Herramientas de Gestión en Rehabilitación

Calculadora de Linfedema

2011-12-31T11:37:00.002+01:00

Calculadora de Linfedema

Brazo con Linfedema

OSWESTRI

2011-12-30T11:52:00.000+01:00

1.Intensidad del dolor
Puedo soportar el dolor sin necesidad
El dolor es fuerte pero me manejo sin tomar calmantes
Los calmantes me alivian completamente el dolor
Los calmantes me alivian un poco el dolor
Los calmantes apenas me alivian el dolor
Los calmantes no me alivian el dolor y no los tomo

2.Cuidados personales
Me las puedo arreglar solo sin que me aumente el dolor
Me las puedo arreglar solo pero esto me aumenta el dolor
Los cuidados personales me producen dolor y tengo que hacerlo despacio y con cuidado
Necesito alguna ayuda pero consigo hacer la mayoría de las cosas yo solo
Necesito ayuda para hacer la mayoría de las cosas
No puedo vestirme, me cuesta lavarme y suelo quedarme en la cama

3.Levantar peso
Puedo levantar objetos pesados sin que me aumente el dolor
Puedo levantar objetos pesados pero me aumenta el dolor
El dolor me impide levantar objetos pesados del suelo, pero puedo hacerlo si están en un sitio cómodo (ej. en una mesa)
El dolor me impide levantar objetos pesados, pero sí puedo levantar objetos ligeros o medianos si están en un sitio cómodo
Sólo puedo levantar objetos muy ligeros
No puedo levantar ni acarrear ningún objeto

4. Caminar
El dolor no me impide caminar cualquier distancia
El dolor me impide caminar más de un kilómetro
El dolor me impide caminar más de 500 metros
El dolor me impide caminar más de 250 metros
Sólo puedo caminar con bastón o muletas
Permanezco en la cama casi todo el tiempo y tengo que ir a rastras al baño

5.Estar sentado
Puedo estar sentado en cualquier tipo de silla todo el tiempo que quiera
Solo puedo estar sentado en mi silla favorita todo el tiempo que quiera
El dolor me impide estar sentado más de una hora
El dolor me impide estar sentado más de media hora
El dolor me impide estar sentado más de 10 minutos
El dolor me impide estar sentado

6. Estar de pie
Puedo estar de pie tanto tiempo como quiera sin que me aumente el dolor
Puedo estar de pie tanto tiempo como quiera pero me aumenta el dolor
El dolor me impide estar de pie más de una hora
El dolor me impide estar de pie más de media hora
El dolor me impide estar de pie más de 10 minutos
El dolor me impide estar de pie

7. Dormir
El dolor no me impide dormir bien
Sólo puedo dormir si tomo pastillas
Incluso tomando pastillas duermo menos de 6 horas/td>
Incluso tomando pastillas duermo menos de 4 horas
Incluso tomando pastillas duermo menos de 2 horas
El dolor me impide totalmente dormir

8. Actividad sexual
Mi actividad sexual es normal y no me aumenta el dolor
Mi actividad sexual es normal pero me aumenta el dolor
Mi actividad sexual es casi normal pero me aumenta mucho el dolor
Mi actividad sexual se ha visto muy limitada a causa del dolor
Mi actividad sexual es casi nula a causa del dolor
El dolor me impide todo tipo de actividad sexual

9. Vida social
Mi vida social es normal y no me aumenta el dolor
Mi vida social es normal pero me aumenta el dolor
El dolor no tiene un efecto importante en mi vida social, pero si impide mis actividades más enérgicas como bailar
El dolor ha limitado mi vida social y no salgo tan a menudo
El dolor ha limitado mi vida social al hogar
No tengo vida social a causa del dolor

10. Viajar
Puedo viajar a cualquier sitio sin que me aumente el dolor
Puedo viajar a cualquier sitio, pero me aumenta el dolor
El dolor es fuerte pero aguanto viajes de más de 2 horas
El dolor me limita a viajes de menos de una hora
El dolor me limita a viajes cortos y necesarios de menos de media hora
El dolor me impide viajar excepto para ir al médico o al hospital

El Indice de Oswestry es :

Reset

Resultado
0-20 mínima incapacidad
20-40 incapacidad moderada
40-60 incapacidad severa
60-80 inválido incapacitado en losaspectos laborales y en la vida diaria
80-100 Puede representar una exageración de los síntomas y debe ser evaluado cuidadosamente.

Para considerar el resultado de una intervención como significativa debe mejorar el indice en al menos 15 puntos

Constant Online sin Componente de Fuerza

2011-12-30T11:25:00.000+01:00

Adios al Pendrive

2011-10-19T12:16:00.001+02:00

Si queréis un disco duro virtual de 50 Gb gratis, haceros una cuenta en box.net antes de Diciembre.
Aparte tiene otras funcionalidades como compartir archivos sin tener que incluirlo en el Mail.
Que os aproveche

Una ayuda para investigar

2011-10-18T13:17:00.001+02:00

Para aquellos que últimamente se han visto llevados hacia el apasionante mundo de la investigación, y se nos quedan los pies colgados cuando empezamos a hablar de tamaño de muestra, errores, odds ratio..... Existe un programa gratuito de análisis estadístico que nos ayudara en nuestras labores. Es el Epidat, la ventaja de este programa (a parte de la gratuidad) es la ayuda que aporta en forma de documentación de apoyo. Aporta un pdf con explicación del estadístico y ejemplos de su utilización.
Es multiplataforma y nos lo facilita el Sergas.
Lo encontráis aqui dxsp.sergas.es

Grandes citas de Steve Jobs

2011-08-29T21:54:00.001+02:00

> Fuente : Blogsalmon
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> Steve Jobs nos ha dejado grandes citas, y no solo aquellas provenientes de su famoso discurso en la Universidad Stanford. Steve nos ha dejado grandes frases relativas a los negocios que merecen la pena ser escuchadas. Tengamos en cuenta que probablemente ha sido el hombre de negocios de la primera década de este siglo sin lugar a discusión.
>
> Independientemente de que nos guste o no, hay que reconocerle su fuerte éxito al mando de Apple y de otras empresas. Sólo que consiguió con Pixar al llevar a la práctica Toy Story le merecería un puesto en la sala de empresarios famosos. Así que se ha publicado una buena serie de citas de Jobs ahora que se ha retirado en distintos medios de comunicación, creo que no está de más hacer una selección de las mimsas.
>
> it's really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don't know what they want until you show it to them.
> Traducido sería: Es muy difícil diseñar productos mediante focus groups. Muchas veces la gente no sabe lo que quiere hasta que no se lo enseñas.
>
> Esta forma de seguir adelante es bastante peligrosa, tal vez diseñemos un producto fantástico, pero en la práctica tal vez sea fantástico para nosotros y odioso para el resto. Esto significaría perder mucho dinero si lo que hacemos luego no es querido por la gente.
>
> Every once in a while a revolutionary product comes along that changes everything. … One is very fortunate if you get to work on just one of these in your career. Apple's been very fortunate it's been able to introduce a few of these into the world.
> Traducido: De vez en cuando llega un producto revolucionario que lo cambia todo. Uno es muy afortunado si puede trabajar en uno de esos a lo largo de su carrera. Apple ha sido muy afortunada al introducir unos pocos de estos en el mundo.
>
> Y tanto, ¿qué hemos hecho revolucionario en nuestra vida? Esta frase la dijo en la presentación del iPhone, que cambió lo que se

Decreto Unidad Gestión Clinica Andalucía

2011-07-05T16:47:00.001+02:00

Desde la experiencia que me otorgan mis seis años dedicados a la Gestión Clinica, liderando dos UGC interniveles de Rehabilitacion me gustaría expresar mi opinión y ofrecer soluciones posibles a problemas que se plantean en el día a día.

Dudas de los no médicos.
Si algo ha traído la Gestión Clinica es la posibilidad que los equipos de trabajo puedan ser liderados por un no médico tanto por un enfermero como por un fisioterapeuta, no entiendo aquí el recelo de muchos al nuevo marco normativo pues les posibilita dirigir al grupo de profesionales. Como pasa siempre el tiempo ira colocando a los mejores profesionales al frente de los equipos. Aunque a veces debemos reflexionar si el profesional mas brillante es el mas indicado para gestionar.

Necesidades de Formación
Lo que si me queda claro es que para ser Miembro del Comité Director como director o como referente de área de conocimiento, es la necesidad de una formación programada en Gestión Clínica. No acusemos de malos directores a gente sin la suficiente formación, de seguir profundizandose en la Gestión Clínica posiblemente sea necesario un Master o al menos un curso experto.

Sindicatos
En las reuniones de los antiguos Servicios Clínicos creo que no participaban los sindicatos, ¿Que sentido tiene la demanda de estos últimos de participar en las reuniones del Comité Director? El marco de las UGC da cabida a la participación de los profesionales en la propuesta de objetivos, pero es lógico que el Acuerdo de gestión sea una mezcolanza de acciones estratégicas de la organización y deseos de los profesionales. No entenderlo así sería inclinar la balanza tiránica de profesionales o empresa.

Selección de personal
En determinadas ocasiones para garantizar una equidad de atención a la ciudadanía hace falta asegurar la incorporación de un perfil profesional. Aquí los sindicatos deben velar porque la convocatoria de perfil este ajustada a la necesaria realidad de las UGC (entrevistandose con el comité director si fuera menester) y desaprobar la convocatoria de perfil en caso contrario, o en aquellos casos que el perfil se ha "retorcido" para coincidir con alguien.
Las Sociedades científicas o la Comisión Autonómica de Direcciones de UGC (explicare mas adelante) deberán proponer y avalar tipos de perfiles, junto con las evidencias necesarias para justificar ese perfil, evitando de esa manera perfiles ad hoc.

Otro aspecto en el que hay que tomar decisiones pronto es en la des-selección de personal, hay que ir trabajando con sindicatos para evitar que el absentista, el incumplidor sistemático de funciones, etc... siga campando a sus anchas y menoscabando la moral de los compañeros.

Comisión Autonómica de Direcciones de UGC
Debería existir un órgano que aglutine a todas las UGC afines (ejemplo todas las UGC del Corazon), ya que el nuevo marco de trabajo requiere trabajar muchos aspectos como:
- Coordinación de Carteras de Servicios, determinación de niveles asistenciales.
- Elaboración de estándares de calidad y sus respectivos indicadores.
- Protocolos de derivación InterUGC. (el ciudadano debe estar atendido por la UGC que mejor cobertura de a su problema de salud)
- Acciones formativas de áreas de conocimiento.

Eliminación de Direcciones de Enfermería y Medica
Quien haya propuesto esto no sabe de que habla, si las UGC funcionan bien es por el impagable trabajo de coordinación de ambas direcciones. Solo ellas saben orientar a todas las UGC hacia un fin común, y son catalizadores de las relaciones de las distintas UGC entre sí.

Personal de gestión y servicios.
Deben estar totalmente integrados en las UGC, solo así pueden ser participes del proyecto común. Sin ellos los médicos, enfermeras serian ineficaces, son los neumáticos que transmiten el trabajo motor al asfalto y genera el movimiento. Lo que es necesario es desarrollar indicadores que midan su esfuerzo individual.

Un paso adelante

Ahora lo que necesitamos es que los que claman con mas fuerza contra las UGC, pidiendo una participación mas señalada por su área de conocimiento sean consecuentes con lo que piden y no se encuentren después a sus iguales dando pasos atrás cuando se pide su participación.
Lo importante en las UGC no es quien es el director, sino si el Comité Director trabaja coordinadamente. Para poner en valor un área de conocimiento la participación activa en la elaboración de protocolos, siempre desde una base científica, es lo primordial.

Las funciones tienen el inconveniente de venir acompañadas de responsabilidades.

Rogelio del Pino

Discos duros virtuales

2011-05-07T10:39:00.001+02:00

Esto de tener un cargo de gestión implica ir siempre cargado de papeles y de documentos.....gracias a que se inventaron los pendrives, pero con ellos llegaron los virus..
El auge de Internet ha facilitado el manejo de estos documentos permitiendo opciones mas que interesantes como los documentos colaborativos. Afortunadamente ya no tenemos que enviarnos un email con un archivo incrustado para tener acceso online. Son varios los servicios de alojamiento web los que nos permitirán acceso a nuestros documentos en cualquier lugar del mundo y por tanto tener estos documentos sincronizados

MESH

Para aquellos que tienen cuenta hotmail, este sistema permite tener sincronizadas carpetas entre distintos ordenadores. El mecanismo de empleo es sencillo, pues tendremos en nuestro escritorio una carpeta azul. Todo lo que incluyamos en esa carpeta estará sincronizado.
Para uso personal e intransferible es una buena opción, pues aunque falle la sincronización siempre queda una copia local de respaldo.
Añade una función interesante que es un resumen cronológico de las actuaciones realizadas.

Lo podéis encontrar en www.mesh.com

Google Docs

Para los usuarios de gmail, permite subir documentos y editarlos en la web. Esa es su principal ventaja, no solo tiene sus documentos online sino que puedes editarlos y crearlos online. En los últimos tiempos ha sufrido importantes mejoras que lo sitúan próximo a las prestaciones básicas de Office.
Permite así mismo compartir la edición de documentos por personas a las que nosotros autoricemos, o simplemente a la visualización del documento mediante la remisión de un enlace a través del correo electrónico.
Aunque se puede contratar mas capacidad comparte 7Gb con el correo electrónico.

Dropbox

Es un almacén de contenido con posibilidad de compartir documentación si esta se encuentra en la carpeta denominada public. Su uso es muy intuitivo, y sus clientes de escritorio muy usables. El acceso web también es sencillo y amigable. Permite compartir documentos con simplemente enviar el enlace.
Una ventaja que presenta es su buena implementación con equipos portátiles como smartphones y aplicaciones del iPad.

Tiene un almacén de 2 Gb, ampliable a tres si enviamos invitación a amigos.
Si solo necesitamos un maletín accesible desde cualquier sitio, sin necesidad de editar esta puede ser nuestra mejor opción.

Www.dropbox.com

Rogelio del Pino

5 propuestas de coaching para incrementar la motivación en tu empresa (716)

2011-03-01T08:15:00.000+01:00

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5 propuestas de coaching para incrementar la motivación en tu empresa (716)

He colaborado muy gustosamente con Innovadirectivos.es escribiendo este primer post, 5 primeras ideas de coaching para aumentar la motivación en la empresa. Lo podéis leer allí pero aprovecho para hacerle un copipega por aquí. ¿Cuál de estás cinco propuestas de coaching aplicado te parece más aplicable? :-)

Un empresario invitó a sus trabajadores a una comida de fraternidad. Cuando llegaron los postres se levantó para pronunciar un discurso. Durante el mismo contó un chiste que, al ser oído, provocó grandes carcajadas entre todos los asistentes, menos en uno. El empresario le preguntó, sorprendido por su inhabitual seriedad: – ¿Es que a usted no le ha hecho gracia? – A mí me ha hecho la misma gracia que a todos los demás, pero es que yo me jubilo mañana.

Es una obviedad afirmar que la motivación que una persona experimenta en la organización en la que trabaja influye en la eficacia y en la eficiencia de su desempeño cotidiano. Lo que ya no es tan fácil de explicar es por qué las empresas dedican tan pocos recursos y estrategias tan simples (e inefectivas) a mejorar ese factor tan obviamente importante, también para sus resultados.

La gran atención que recibe la motivación y el mal tratamiento que se le da es, quizás, la paradoja más presente en el management de antes y de ahora, contradicción que en gran parte se debe a la indefinición o confusa definición del propio término. El concepto motivación resulta tan sobreutilizado como falto de significado concreto, por ejemplo, cuando ...

Rogelio del Pino Algarrada

Exercise Suit Monitors Body Motion for Live Posture, Technique Analysis

2011-02-08T21:07:00.000+01:00

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Exercise Suit Monitors Body Motion for Live Posture, Technique Analysis

Performing physical exercises properly and at a healthy rate improves the benefits one gets from them. A team from Fraunhofer Institute for Integrated Circuits IIS in Erlangen, Germany has unveiled a special suit that knows how you're moving and breathing, and can transmit that information to a computer, smartphone, or other device. In turn, one of those devices can analyze the movement and provide both visualization of how you're doing and guidance on how to improve your technique.

The electronic Fitness Assistant consists of a sensor suit that collects information about its wearer's movements and transmits current measurement results to a television, computer or smartphone. During exercises, a T-shirt monitors the wearer's breathing. The smartphone provides a user interface, analyzes the collected data, gives the user feedback on the success of his or her training and can instruct the user on gymnastics or rehabilitation exercises. Plus it is all individually tailored to the needs and demands of the individual wearer.

First, a trainer or physical therapist creates a personal training plan on the electronic Fitness Assistant. Under his or her supervision, all of the exercises are recorded once to ensure that they perfectly match the user's own performance levels. Then, the exercises can be repeated in the home environment. An "avatar," a digital trainer, performs the exercises in real time – on TV, for instance. The program then compares the exercise being performed with the results of the recording and makes any needed adjustments to the wearer's posture. The goal is to playfully motivate the wearer to exercise more. The areas of application include exercise programs for senior citizens or patients undergoing rehabilitation. Combined with digital games – gaming consoles have shown how it is done – the electronic trainer can also be tailored for use by younger people.

Link: CeBIT 2011: Electronic Fitness Trainer...

Rogelio del Pino Algarrada

Guia de Actos Fisioterápicos

2011-02-01T23:02:00.000+01:00

Estamos de enhorabuena. Por primera vez se publica en español un guía que recoge y codifica todas las actuaciones de un fisioterapeuta. Es un paso realmente interesante pues introduce una codificación según actuación. Son diferentes los aspectos ventajosos:
1) Al codificar los actos, estos pueden recogerse y evaluar el coste por intervención según patologías.
2) Si los actos son recogidos documentalmente (aquí es donde debe asumir el profesional de fisioterapia que se es más profesional si se recoge documentalmente su actuación....es visible al resto de profesionales) permitirá al resto de profesionales implicados en el proceso de rehabilitación los pormenores del tratamiento recibido. Evitando duplicidades y malentendidos.
3) Desde un punto de vista investigador, introduce un factor que transmite confianza, la comparabilidad entre las acciones.

Solo reseñar que el periodista que elaboró la noticia andaba un poco perdido, la CIF (es la Clasificación Internacional de la Funcionamento, discapacidad y de la salud)

10 técnicas para una comunicación asertiva

2011-01-26T11:41:00.001+01:00

Enviado por Rogelio a través de Google Reader:

10 técnicas para una comunicación asertiva

vía Pymesyautonomos de Grudiz el 25/01/11

Tal y como comentábamos hace dos días, una de las habilidades más importantes de un vendedor es saber llevar una comunicación asertiva. La verdad es que no debemos limitarlo a estos profesionales sino que también lo podemos definir como una habilidad directiva muy importante que debemos cuidar.

Llevar una conversación madura y respetuosa sin perder el foco en nuestros intereses es complicado pero existen algunas técnicas o trucos que permiten salir de algunas situaciones donde mantener la calma puede ser complicado. Hay que evitar la pasividad y la agresividad. Seguramente reconocerán algunas de ellas pues pueden surgir de manera espontánea cuando intentamos defendernos manteniendo la calma y el tipo.

Rendición simulada: consiste en mostrarnos de acuerdo con los argumentos del interlocutor pero sin cambiar la postura. Puede parecer que cedemos pero solo cogemos impulso. Es útil en negociaciones de todo tipo. Ejemplo: "Entiendo lo que dices y puede que tengas razón pero deberíamos buscar otros enfoques".
Ironía asertiva: ante una crítica agresiva o fuera de tono no debemos igualar el nuestro al del emisor. En su lugar podemos buscar maneras de responder sin dejar nuestra postura calmada. Puede ser una salida asertiva a un conflicto en el que simplemente no queremos vernos involucrados. Ejemplo: "hombre, muchas gracias".
Movimientos en la niebla: tras escuchar los argumentos de la otra persona podemos buscar la empatía aceptándolos pero agregando lo que defendemos. Es parecido a la rendición simulada pero sin ceder terreno. Ejemplo: "Entiendo lo que dices pero así viene estipulado en el convenio".
Pregunta asertiva: en ocasiones es necesario iniciar una crítica para lograr la información que queremos obtener para luego utilizar la respuesta en nuestra argumentación. Ejemplo "dice que no le convence el producto pero ¿qué es lo que no le gusta exactamente?"
Acuerdo asertivo: en ocasiones tenemos que admitir los errores pues hacer lo contrario solo empeoraría las cosas. En este caso se puede procurar alejar ese error de nuestra personalidad. Ejemplo: "si, empecé la reunión algo tarde pero suelo ser bastante puntual".
Ignorar: al igual que la ironía asertiva, es una herramienta a utilizar en caso de interlocutores "violentos" o alterados. En este caso se procura retrasar la conversación para otro momento donde ambos estén en buena predisposición para el diálogo. Ejemplo: "creo que ahora estás un poco alterado. Lo mejor es que te tranquilices y hablemos cuando estés calmado".
Romper el proceso de diálogo: cuando se quiere cortar una conversación se puede utilizar la comunicación breve para mostrar desacuerdo, desinterés, etc… Como se suele decir: " a buen entendedor pocas palabras bastan". La utilidad de esto radica en esos momentos en los que tenemos prioridades distintas y queremos expresar que no es el mejor momento para la conversación. Ejemplo: "no pinta mal", "si", "quizás", "si no te importa hablamos luego".
Disco rayado: no tiene por qué significar que tengamos que repetir la misma frase, lo cual es de poca educación. Me refiero a repetir nuestro argumento tranquilamente y sin dejarnos despistar por asuntos poco relevantes. Ejemplo: "si, pero lo que yo digo es…", "entiendo, pero creo que lo que necesitamos es…", "la idea está bien pero yo pienso que…"
Manteniendo espacios: cuando uno da la mano no es raro que te cojan el brazo. En estos casos hay que delimitar muy claramente hasta dónde llega un punto negociado. Ejemplo: "sí, puedes utilizar la sala de reuniones pero para coger el proyector primero debes hablarlo con administración".

Aplazamiento: en una reunión es buena idea llevar un papel o cuaderno donde tomar notas. En este caso podremos anotar consultas o críticas para abordarlas en otro momento y así no alejarnos del objetivo del momento. Ejemplo "tomo nota para hablarlo en la próxima reunión".

Para muchas personas es cuestión de aplicar el sentido común pero otras deben esforzarse en aplicar estar técnicas dadas las dificultades que se plantean en una negociación o simplemente en el día a día de un puesto de responsabilidad donde los problemas se presentan constantemente.

En Pymes y Autónomos | La comunicación como habilidad básica de un vendedor, Cinco razones para tomar notas en las reuniones, Haz tus reuniones más productivas
Imagen | Germán R. Udiz

Cosas que puedes hacer desde aquí:

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Madera de líder | elmundo.es

2011-01-23T21:42:00.000+01:00

http://www.google.com/gwt/x?source=reader&u=http%3A%2F%2Felmundo.feedsportal.com%2Fc%2F32791%2Ff%2F532779%2Fs%2F11f68eca%2Fl%2F0L0Selmundo0Bes0Cmundodinero0C20A110C0A10C20A0Ceconomia0C12955450A320Bhtml%2Fstory01.htm

Rogelio del Pino Algarrada

Error. ¡La culpa es de otros!

2011-01-17T15:55:00.001+01:00

Bonito relato, muy aplicable en nuestro medio a la Seguridad Clínica

Enviado por Rogelio a través de Google Reader:

Error. ¡La culpa es de otros!

vía Pensamiento Imaginactivo de Fernando Abadia el 17/01/11

Ayer tuve la oportunidad de asistir a la entrega de los II Premios de Innovación, Seguridad Clínica y Sugerencias del Sector II-Zaragoza, que se celebró en el Salón de Actos del Hospital Universitario Miguel Servet.

Antes de la entrega a los premiados, y en referencia a la importancia de la Seguridad Clínica, Carlos Aibar realizó una presentación bastante interesante y que abordaba aspectos relacionados con, posiblemente los mayores enemigos de la seguridad. Los errores.

En 1626, el rey Gustavo II Adolfo de Suecia, mandó construir el mayor navío de guerra de la armada sueca. El Vasa, estaba predestinado a ser su buque insignia. Con sus 64 cañones colocados en tres puentes, contaba con una superficie velera de 1.150 metros cuadrados y un peso de 1.300 toneladas. Se calcula que la dotación con la que iba a contar, era de 130 marineros y 300 soldados.

El día 10 de agosto de 1628, estaba destinado a ser un día histórico. Fue la fecha en la que se produjo la botadura del mayor buque de guerra de la historia sueca. Pero algo ocurrió.

El Vasa naufragó en su viaje inaugural. Al dejar el muelle, una fuerte ráfaga azotó al Vasa y el barco volcó al llevar demasiada carga que no estaba bien atada. La mayor parte se fue al otro lado del buque, lo que le hizo zozobrar.

¿Quién tuvo la culpa?:

¿El armador que escatimó en materiales?

¿El ingeniero que lo diseño?

¿El rey Gustavo, al tratar de alimentar su ego?

¿Los tripulantes, por no haber atado la carga? o, ¿acaso fue el inoportuno aire?.

En cualquier caso, lo primero que se hizo fue buscar un culpable. Como si de un péndulo se tratase, el "error" iba de un lado a otro a la búsqueda de su víctima.

No hace falta retrotraerse a hechos pasados. Todos, absolutamente todos, conocemos el "error". Unas veces como víctima y otras como verdugo. Y en muchas, ejercemos el papel primero.

¿Porqué ese afán de buscar un culpable?. ¿Porqué siempre se cree que es por causa de otros?. Al "error" no hay que estigmatizarlo, ni hay que tenerle miedo. Hay que aprender de él y con él.

En ocasiones escucho conversaciones en la que oigo expresiones que no me dejan indiferente:

- Ya es el segundo negocio que se monta...

- Mira, ya se ha cambiado de trabajado 3 veces, por algo será...

- Ya lo sabía yo. Estaba abocado al fracaso...

Generalmente, éste tipo de expresiones procede de gente que lo único que tiene o puede, es hablar de otros. Para mí, -y cada vez más- la gente que lo intenta, que prueba, que lucha, que se vuelve a levantar, es digna de mi admiración.

Volviendo a lo que nos contó Carlos, me gustó mucho la siguiente lista de errores comunes sobre los errores, que refrenda un poco lo dicha en párrafos anteriores.

1.-Los cometen los malos profesionales. Falso. Quién más se equivoca es el que más trabaja.

2.-Siempre tienen malas consecuencias. Falso. Hay ocasiones que no nos percatamos de que estemos errando.

3.-Son aleatorios y muy variados. Falso. Generalmente siempre suelen ser los mismos.

4.-Cuando algo no funciona, lo correcto es cambiar a las personas. Falso. Es más fácil cambiar las personas que las situaciones.

Amigos, equivocaos. Con prudencia, eso sí. Será señal de que habéis aprendido.

"Comienza haciendo lo que es necesario, después lo que es posible y de repente, estarás haciendo lo imposible..." aunque te equivoques.

Buena Cortesía

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5 formas en que los Hospitales cambiarán en los próximos 10 años.

2011-01-10T08:04:00.000+01:00

5 formas en que los Hospitales cambiarán en los próximos 10 años.

Ahora que nos preguntamos qué nos deparará este año 2011, parece buen momento para ir poquito más allá y pensar en qué pasará con los Hospitales en los próximos 10 años. Este artículo de Hospital Review, que nos hacían llegar en el último boletín de Periscophios, nos presenta cinco formas en que se espera que cambien:

1. Los Hospitales rediseñarán sus procesos, en lugar de construir nuevas instalaciones:

Debido a la escasez de presupuesto disponible, la tendencia es re-examinar los procesos a través de simulaciones. Analizar las ineficiencias parece esencial para reducir costes y suministrar un mejor servicio.

Jimmy Champy, autor de "Reengineering Health Care: A Manifesto for Radically Rethinking Health Care Delivery" nos explica que en un estudio relizado detectaron que en una estancia hospitalaria de 4 días, el paciente veía a 24 profesionales diferentes o que en un hospital se realizan 17 pasos desde que el médico realiza la prescripción y la medicación llega al paciente. Y concluye: "Los profesionales sanitarios tienen que prestar atención a la complejidad, el tiempo y el coste de todo lo que hacen".

2. Los médicos, enfermeros y técnicos sanitarios realizarán el trabajo que se adecúa a su nivel de cualificación:

En lugar de asignar a médicos y enfermeros tareas que podrían ser realizadas por alguien con menor cualificación, los hospitales ahorrarán dinero contratando más auxiliares sanitarios.

3. Algunos hospitales cerrarán (¡en USA!):

Aunque no sea trasladable a nuestro entorno, en Estados Unidos, muchos hospitales están pasando por dificultades financiers que podrían suponer el fin de un buen número de ellos en los próximos diez años. Estas organizaciones sanitarias te...

Rogelio del Pino Algarrada

LA MISION ES LO QUE IMPORTA

2010-12-14T22:59:00.000+01:00

Hoy he leído una noticia que me ha hecho reflexionar. Todos conocéis que Irlanda como país ha tenido que ser rescatada económicamente ya que sus bancos se han ido a pique y el sistema financiero del país se iba al garete. Fijaros la magnitud del problema que el resto de los europeos les vamos a dar 85000 millones de euros para que solucionen el problema (¿Se podría mejorar la salud del Africa subsahariana con ese dinero?)
La noticia que me ha llamado la atención es que el Banco AIB no va a pagar a sus directivos 44 millones de euros por incentivos por obligación del Gobierno. ¿Pero esto es broma?
Un banco que ha necesitado 3500 millones de euros para no quebrar, iba a pagar incentivos a sus directivos. ¿no se han planteado mandar a esos directivos al paro?
Esta paradoja se produce cuando en una empresa se empiezan a poner objetivos (generalmente de crecimiento) sin asegurar cual es la verdadera misión de la empresa. Suponemos que AIB tiene como misión ser un banca personal segura para sus clientes, en la que pueden confiar. Al poner los objetivos anuales de los directivos, se fomentan aquellos objetivos que per sé son un riesgo para la propia empresa como puede ser la concesión de hipotecas a personas/entidades con alto riesgo de impago. Al directivo le premiamos que incremente en un 2000% el dinero prestado, y ese objetivo genera ya por si un riesgo de subsistencia del propio Banco.
El directivo no asume la Misión principal de la empresa y se dedica a cumplir sus objetivos para conseguir el 100% de los incentivos.
La solución siempre debe ser incorporar un factor de corrección que provoque el no cobro de incentivos si se pone en riesgo la viabilidad de la empresa.

Recuerdo aún, cuando hace unos 8 años se nos puso un objetivo muy lógico, solo se consideraba actividad las "Primeras Consultas". Los médicos cuales directivos bancarios, dábamos de alta a pacientes que dada su patología crónica lo normal sería darle una cita a largo plazo. Se sobrecargó la Atención Primaria con consultas para pedir revisiones, eso sí que nos figuraran como Primera Consulta.
Después empezaron a controlar las tasas de derivación desde Primaria.....los médicos tenían un cupo y se llegaron a escuchar "ya he mandado a Rehabilitación los dos de hoy, así que venga dentro de un par de días"...
Después los objetivos de demora quirúrgica con "peonadas" bien remuneradas estuvieron a punto de esquilmar los recursos de cualquier hospital. El mismo que indica la cirugía cobraba la peonada. ¿alguien pensaba que ese trabajador tenía en mente la Misión principal del Hospital?
Así se han ido poniendo objetivos ligados a incentivos que nada tenían que ver con nuestra misión. Solo tenían relación con los sistemas de medidas utilizados, y en vez de mejorar la validez y fiabilidad de los sistemas de medición nos limitábamos a conseguir unas estadísticas dignas y aceptables, y que nos dieran el 100% de incentivos.
Nuestra misión es devolver la salud a los pacientes, definamos cuales son los estándares de salud que podemos conseguir y comparemonos entre nosotros. El que consiga mejores resultados que la media debe de tener ese objetivo conseguido. Solo hay que tener una precaución, los outliers sean por exceso o por defecto deben ser eliminados en los cálculos.

Un ejemplo: consideramos como resultado de Salud en Rehabilitación "Marcha independiente sin baston en la artroplastia con un BAP 0-110ª a los 60 días de la intervención". Determinamos los % alcanzados por cada hospital.
Hospital A: 95%, hospital B: 65%; hospital C 54%; hospital D 49%; hospital E: 12%
Eliminamos del estudio al Hospital A y E. Y realizamos la media. cobra incentivos hospitales B y C. Y hacemos una auditoría al hospital A y al E, si se confirma los datos pagamos incentivos diferidos.

Rambo 4 Frases celebres

2010-11-27T09:19:00.000+01:00

Hay que tener claro siempre el objetivo. Final, siempre enfocados

http://www.youtube.com/watch?v=OWZwbMU9EcY&feature=youtube_gdata_player

Rogelio del Pino Algarrada

Pruebas Conductuales: ¿El futuro de la evaluación por competencias?

2010-11-23T21:23:00.000+01:00

Interesante post sobre la evaluación de las competencias. Seguramente IAVANTE ya habrá diseñado una prueba de competencias para mi próxima oposición. Esperemos que el examen tipo test de elección múltiple pase a mejor vida
out this post: http://actualenblog.com/2010/11/23/pruebas-conductuales-¿el-futuro-de-la-evaluacion-por-competencias/

Rogelio del Pino Algarrada

SUPERVIVENCIA DIRECTIVA |sólo el cambio permanece

2010-11-14T12:02:00.000+01:00

http://supervivenciadirectiva.com/2010/11/07/el-reto-de-la-innovacion-%e2%80%9cconstruir-fabricas-de-lideres%e2%80%9d/

Rogelio del Pino Algarrada

Lumbalgia Crónica

2010-10-05T10:04:00.000+02:00

Interesante artículo de Monica Unsgald en el que se compara varios tipos de intervención fisioterápicas en pacientes diagnosticados de Lumbalgia mecánica crónica inespecífica.
Se comparó una intervención de 8 semanas de duración (1 sesión por semana) de ejercicios aeróbicos normales, ejercicios de control motor, ejercicio de alta intensidad de Honda sin encontrar diferencias en la percepción subjetiva del dolor y la discapacidad medida por Oswestry.
Este estudio unidos a otros nos deberían replantear la orientación del tratamiento de la lumbalgia crónica y no consumir recursos en una actividad de escasa eficacia

El Lumbago de Juan

2010-10-02T10:21:00.000+02:00

Buceando en la web www.espalda.org he encontrado este documento de información para la Prevención del dolor de espalda en los niños en edad escolar.

Lumbago juan

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Mayor Autonomía

2010-10-02T09:57:00.000+02:00

En post anteriores hablabamos de la necesidad de ir avanzando hacia una mayor capacidad resolutiva del especialista de Rehailitacion en consulta.
En el artículo de Anne Thackeray "A Pilot Study Examining the Effectiveness of Physical Therapy as an Adjunct to Selective Nerve Root Block in the Treatment of Lumbar Radicular Pain From Disk Herniation: A Randomized Controlled Trial" no se encuentran diferencias entre la intervención invasiva y la misma intervención unida a Fisioterapia sin encontrar evidencia.
En base a este estudio, sería posible ahorrar costes en fisioterapia que no aporta un valor añadido al resultado final. Es bastante habitual que la Unidad del dolor nos "exija "fisioterapia" seguidamente del bloqueo. Con este artículo tendremos "argumentos".
No obstante esta "intervención" puede y debe ser realizada por el especialista en Rehabilitacion.

Quizá no habría mejorado tanto de no tener delante a Federer

2010-09-19T13:49:00.001+02:00

En estos términos se ha expresado Rafa Nadal tras conseguir el Grand Slam. Esto es un claro ejemplo de Benchmarking.

¿Esta situación es posible a nivel de nuestra especialidad médica? Yo personalmente creo que no, tanto a nivel colectivo como individual. Para que surja el efecto de Benchmarking es necesario que exista unos criterios claros de comparabilidad, y pienso que los "criterios actuales no oficiales" (numero de publicaciones, numero de libros, ponencias) no ayudan a ello. Bueno mejor dicho orientan sobre una faceta: la capacidad docente/investigadora. Pero los médicos rehabilitadores debemos ser reconocidos por rehabilitar a las personas. Conseguir la máxima recuperación funcional en el menor tiempo (costoefectividad siempre tan importante).
Aquí nos encontramos con un problema en la misma esencia, nuestra actuación no se mide por eficacia sino por números (nº de consultas nuevas, nº revisiones.....). Actualmente se empieza a hablar en nuestro país sobre garantía de resultados en salud. Esta corriente es muy importante puesto que su incorporación en los acuerdos de gestión conllevara a un registro de resultados.
De todas maneras cuando hablamos de Garantía de Salud tenemos que tener en cuenta una doble cara del mismo asunto. En primer lugar, una vez conozcamos nuestros resultados podremos informarle a nuestro pacientes con rigor (ejemplo: en nuestro servicio/los pacientes que yo atiendo consiguen una recuperación funcional completa tras su artroplastia en el 83% de los casos a las 4 semanas), pero también se podrán establecer niveles en los cuales la actuación es de baja calidad o incluso malpraxis.

Indicadores de garantía de resultados ya se incluye en los programas de acreditación pero son escasos y no tienen un importante valor a la hora de conseguir una acreditación Excelente.
¿Es posible hacer Benchmarking con 17 sistemas autonómicos de acreditación? La respuesta es clara, no.

Sin embargo la pregunta más importante a contestar es si verdaderamente queremos o necesitamos un fenómeno de Benchmarking. Es dificil que en una sanidad pública, en la que no se compite con otro proveedor sanitario por el cliente se pueda establecer un fenómeno de "superar al mejor". En España la competición puede venir por la creación de las áreas únicas y la capacidad del paciente de elegir donde quiere ser tratado.

Establecer unos criterios de eficacia debería hacerse bajo la tutela de la SERMEF, partiendo de los programas de Acreditación de Calidad y estableciendo unos estandares graduados de resultados y un "suelo". Asociado a ello un registro de los profesionales (yo creo que inicialmente debería ser voluntario) en los que se estableciera un ranking general y un ranking por áreas de conocimiento (neurorehabilitacion, prótesis, etc...).
Este ranking facilitaría a los MIR la elección de sus rotatorios, pues se buscaría a las personas talentosas.
Si somos capaces de abatir nuestros miedos podremos luchar por lo creemos sin buscar las tablas de la comodidad profesional

La esencia del liderazgo

2010-09-14T19:42:00.000+02:00

Corto y pego, muy instructivo y clarificador

Comenzaremos describiendo algunas características que Tzu reconoce como la “esencia del triunfo en un líder”, se sumarán otras de Miyamoto Musashi y algunas que por consenso general se enseñan en la actualidad.

Conócelas:

1. Saber cuándo luchar y cuándo no
Un líder necesita tener la cabeza fría en cualquier situación para poder decidir de forma correcta y en medio de las crisis los problemas que puedan venir. Debe saber cuándo avanzar decididamente y cuándo retroceder de manera cautelosa.

2. Manejar las fuerzas
En todo equipo existen fortalezas mayores y menores. El líder sabe cómo equilibrar estas fuerzas, potenciando adecuadamente las mayores y apoyando con vigor las menores.

3. Motivación
Un líder sabe que un grupo altamente motivado es capaz de bajar a los abismos del infierno y enfrentarse a mano limpia con los mismos demonios y obtener la victoria. Mientras que, por otro lado, un equipo desunido y desmotivado, no alcanzará ningún objetivo que se proponga.

4. Planificación y acción
Quizás la esencia del liderazgo radique en qué tan capaz es un líder de anticiparse a los hechos. De esta forma, puede organizar a su ejército o equipo para atacar en el mismo momento que se es más fuerte, esto debe concordar con el momento en que el enemigo es más débil.

5. Sin intervención del soberano
Si el jefe o gerente interfiere en las acciones del general o líder de una forma negativa, entonces el líder tiene el deber ético, moral y justo (ya que se debe a su equipo, a sus valores y sus metas) de tomar las riendas de la acción y evitar a toda costa esta interferencia.

6. Conocer el mercado
Si conoces a tu competencia y te conoces a ti mismo, “no necesitas temer el resultado de cien batallas”; si te conoces a ti mismo pero no a otras empresas, “por cada batalla ganada también sufrirás una derrota”; en tanto que “si no te conoces ni a ti mismo ni al enemigo, sucumbirás en cada batalla”.

7. Observación
Otro de los grandes elementos reconocidos por los líderes actuales es, precisamente, la observación. La mirada de un gran líder debe ser grande y vasta, es decir, en palabras de Miyamoto Musashi, a través de “El libro de los 5 anillos”, debe ser una mirada de dos frentes: de percepción y de vista. Asimismo Musashi afirma que mientras que la percepción es fuerte, la vista por sí sola es débil.

8. Pensar en tres posibles soluciones
Cada problema es un desafío a la creatividad y la innovación. Todas las posibles soluciones deben ser más racionales que emotivas, llevar un componente capacitador para aprender -actuando- a resolver y que evite caer en el mismo problema.

9. Actuar con actitud positiva
Siempre encontrarás resistencia por parte de algún miembro de un equipo. En ese caso, una actitud positiva, persistente y que proponga serán claves para que las soluciones tengan éxito.

10. Elegir el momento indicado
Los líderes manejan una amplia gama de habilidades, estrategias y conocimientos. Sin embargo, también el líder debe saber muy bien en qué momentos utilizar cada una de estas habilidades.

Escrito por: Altonivel.com.mx

2010-09-08T13:18:00.000+02:00

La web www.physiotherapyexercises.com tiene una web de información de ejercicios para pacientes con lesion medular muy interesante (lástima que España carezca de iniciativas similares) pero lo que me ha llamado la atención es que existe una aplicacion para el iphone.
No deberíamos plantear esta posibilidad pero para patologías de alta frecuencia y bajo impacto de discapacidad. Reconozco que D. Francisco Martin siempre me ha comentado la posibilidad de realizar algo para la Nintendo, en la WII ya hay iniciativas... ¿Cogeremos este carro?

La e-consulta

2010-09-06T17:59:00.000+02:00

Ahora que nos abruma las listas de espera, siempre es reconfortante encontrar ideas nuevas como la del Dr. Casado en su blog.
Aquí hay algunas ideas que pueden sernos útiles.
El empleo del Correo electrónico para la gestión de citas de pacientes crónicos de los servicios de rehabilitación (amputados, lesionados medulares, TCEs, etc...) dejando al paciente la posibilidad de elegir la cita. Desterrando la típica "Revisión anual para renovar ortesis,.... De una manera tradicional (teléfono vía administrativo/a que recoge la insistencia en llamadas del paciente y fianlmente se le da la cita).
Debemos entenderlo como una herramienta más.

Trabajo en Equipo

2010-08-24T16:27:00.000+02:00

Os dejo este interesante articulo encontrado en Pensamiento Imaginactivo

En el proceso de manejo de personal hay factores fundamentales a destacar, uno de ellos es el Equipo de trabajo y sus tipos. Pero, ¿Qué es un equipo de trabajo?

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.

Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común, es sinergia.

Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás.
Igualmente, el resto puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del problema y de su solución más eficaz.

Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No pueden implantarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.

¿Qué hace a un equipo diferente a un grupo? ¿Se tiene un equipo solamente porque un grupo de personas trabajan juntas para conseguir algo? Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo) porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar en una sola reunión, o en proyectos de corta duración. O los "grupos focalizados" que son reunidos con el sólo propósito de obtener información de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen juntos.

Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso que se tenga un objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la meta cooperando y ayudándose mutuamente. No hay equipo sin meta compartida.

¿Cuáles son las ventajas de trabajar en equipo?
Más motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.
Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.
Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas tiene como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.
Más creatividad. La creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas.
Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización.
Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se mejoran los resultados.

Características de los equipos eficaces

¿Cuáles son las cualidades que hacen posible que un equipo tenga alto rendimiento?
Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.
Metas específicas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo. ¿Por qué es importante para un equipo tener un propósito, una meta? Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les proporciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de alcanzar el éxito en la medida en que todos sus componentes conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe confusión o desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de conseguir.
Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas.
Comunicación eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este es el problema principal que perciben los empleados actualmente. El líder y los miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación. Deben preguntar: ¿Cómo lo estoy haciendo?. ¿Qué es correcto y qué es incorrecto?. ¿Cómo lo puedo hacer mejor?. ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?.
Aprender durante el camino. ¿Hay progreso?. ¿Cómo lo estamos haciendo? Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no es así.
Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión.
Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivación. La otra es el reto, el desafío. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresión verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organización, una carta de felicitación,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.

¿Cuáles son las fases de un equipo de trabajo?

Trabajar en equipo no es fácil. Tampoco lo es dirigirlo. Generalmente es necesario contar con un asesor externo al equipo que ayude a éste y a sus componentes a desplegar las habilidades y técnicas necesarias para alcanzar las metas.

Un elemento fundamental es el conocimiento de las fases por las que atraviesa un equipo de trabajo. Hace varias décadas, un buen número de investigadores y expertos en dinámica de grupos describieron y explicaron cómo se desarrollan y maduran los grupos.

En años posteriores, varios autores han sugerido modelos que planteaban la existencia de distintos niveles o fases de desarrollo de los grupos.
Formación. Durante esta primera fase, los componentes del grupo "tantean" las normas del equipo e intentan definir los límites de sus tareas.
Agitación. En esta segunda etapa, aparecen fricciones y maniobras para situar la posición que cada uno tendrá en el equipo, lo que provocará respuestas emocionales.
Normalización. El tercer momento representa un momento para el cambio en el que se desarrolla la interdependencia dentro del grupo, mostrando los miembros buena voluntad para expresar sus opiniones e ideas constructivamente.
Realización. En la etapa final, el grupo comienza a aplicar su sentido de unidad en la ejecución de las tareas, desarrollando soluciones y efectuando progresos reales.

¿Cuáles son los tipos de equipos de trabajo?

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en ellos y otras características.

Definiremos aquí cuatro de ellos, así como sus rasgos más reveladores.
Círculos de Calidad. Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado.

Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen.

La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de Progreso. También llamados "equipos de mejora" o "equipos de desarrollo". Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.

Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema.

La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
Equipos de Procesos. Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería.

Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado.
Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de "equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo autodirigidos". Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones.

El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y despedir personal.

La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.

Publicado por Lic. Alex Cervera on julio 18, 2010
Lic. Alejandro David Cervera Torres.
San Francisco de Campeche, Campeche, México.
Licenciado en Mercadotecnia y Maestro de Lengua Extranjera. Egresado de la Licenciatura en Mercadotecnia del Instituto Campechano y del Mohawk College Canadá. Director de Mercadotecnia de ABC Negocios de América.

Pensamiento Grupal yliderazgo

2010-08-19T15:57:00.000+02:00

Cuando hablamos de Trabajo en Equipo, no implica que todas las decisiones deban ser tomadas con el consenso de todos los profesionales. El pensamiento grupal, es desequilibrado. Provoca el llamado "efecto asamblea", hace que tengan más motivación a hablar los más osados, mientras que una mayoría silenciosa de “tibios” permanece callada. Resultado: se determina ir a una huelga invocando la voz de la asamblea, cuando en realidad la voluntad colectiva promedio era otra y no se explicitó en la reunión.

Estudios posteriores al de Stoner mostraron que los grupos producen una “polarización” en las decisiones: llevan la toma de riesgo o el conservadurismo al extremo. Y no es la única contra: comparados con los individuos, los grupos tienden a ser más dogmáticos y más propensos a justificar actitudes irracionales..

Efectivamente, el pensamiento grupal no es equilibrado y por ello es imprescindible que el líder muestre su actuación de una manera clara, responsable con los demas pero no representando a los demas. Quiero decir que un lider no tiene por que defender una opinion grupal si esta va en contra de sus principios, dejaría de ser lider y pasaría a ser representante.

Declaración CONSORT

2010-08-18T15:43:00.000+02:00

Ya están disponibles las nuevas recomendaciones para una adecuada "publicación científica". En Excelencia Clínica vol3. Nº 6 de 2010

Tras la versión más conocida publicada en 2001, la declaración CONSORT (Consolidated Standards of Reporting Trials) acaba de publicar en las principales revistas biomédicas su actualización más relevante desde su origen. Esta actualización aparece tras varias extensiones de la declaración para la correcta publicación de ensayos clínicos de no inferioridad o equivalencia, ensayos aleatorizados por grupos (clusters), aquellos con una temática sobre intervenciones no farmacológicas o que evalúan el efecto de productos naturales e incluso para la adecuada publicación de resúmenes. El objetivo de esta iniciativa continúa siendo el de mejorar las publicaciones científicas, entendiendo que la explicitud y la descripción detallada es la mejor manera de satisfacer los intereses de los lectores de literatura científica.

La actualización de la declaración CONSORT incluye un listado de 25 ítems y un diagrama para describir el seguimiento de los participantes en el estudio. Todo ello se presenta a modo de sugerencias de información a incluir en la publicación de ensayos clínicos controlados con dos grupos de comparación. Algunos miembros del grupo internacional de trabajo CONSORT hacen un seguimiento contínuo de la literatura científica para contrastar la relevancia de los ítems de la declaración original, e identificar nuevos aspectos que merezcan una consideración y posterior incorporación.

La versión del CONSORT actualizada solamente ha incorporado un nuevo ítem (relacionado con las fuentes de financiación del ensayo) y ha dividido alguno de los ítems originales en dos para su mejor comprensión. La propuesta de diagrama de flujo de pacientes no ha sufrido modificaciones. Las modificaciones más relevantes pueden resumirse en:

Mejora de la consistencia en la redacción de los ítems, evitando el lenguaje imperativo y simplificando la redacción de algunos enunciados (en los ítems 1, 8, 10, 13, 15, 16, 18, 19, y 21) o dividiendo el enunciado en dos sub-ítems para mejorar la comprensión y localización de la información (en los ítems 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 11 a 14, y 17).
Inclusión de nuevos aspectos que empíricamente han mostrado un impacto en el riesgo de sesgo de un ensayo. Destacan las sugerencias para describir posibles cambios en la consideración de variables principales y secundarias (ítem 6), describir las razones que han llevado a interrumpir un ensayo (ítem 14b), o detallar cómo los participantes se mantuvieron en el grupo al que fueron asignados originalmente (ítem 16).
Aplicación de extensiones de la declaración CONSORT para mejorar la publicación cuando los ensayos clínicos describen datos sobre daños y efectos adversos (ítem 19), o describen la información en sus resúmenes (ítem 1b).
Reflejo de detalles adicionales relacionados con el correcto diseño y ejecución de un ensayo clínico como la descripción explícita de las características basales de los participantes en una tabla diferenciada (ítem 15), la inclusión del número internacional de registro del ensayo (ítem 23), o la descripción de la disponibilidad del protocolo de estudio (ítem 24).

En definitiva, la actualización de la declaración CONSORT, que sustituye a la original, pretende contribuir a una descripción más detallada de los aspectos relevantes relacionados con el diseño y los resultados de un ensayo clínico para su mejor comprensión. Trata así de evitar establecer una estructura inflexible y validar una herramienta para evaluar la calidad de los ensayos clínicos.

Artículo de referencia:

Schulz KF, Altman DG, Moher D; CONSORT Group. CONSORT 2010 statement: updated guidelines for reporting parallel group randomised trials. PLoS Med.2010;7(3):e1000251.

Andalucía imparable......o al menos eso parece al ver el futuro del NHS

2010-08-13T13:23:00.000+02:00

Me encuentro en el blog del forastero del clavel rojo unas reflexiones sobre los cambios que se van a producir en el National Health Service del Reino Unido. Es importante conocer que se cuecen los ingleses porque suelen ir abriendo horizontes. Aunque en esta ocasión creo que el sistema sanitario público andaluz se le ha adelantado, al menos en las intenciones....porque de las intenciones a la realidad hay un trecho.

Pongo en rojo lo publicado y en negro mi opinión

Se avecinan cambios en el sistema sanitario británico (por lo menos en el inglés y galés). The New York Times se hace eco de estos cambios como consustanciales al sistema sanitario "socializado" de Gran Bretaña dado que siempre está en un "estado perpétuo de cambio".

El documento que propone estos cambios se titula "Equity and Excellence: Liberating the NHS".
Puntos clave del documento:

El paciente es el centro de cualquier decisión (por lo tanto debe tener información para poder decidir).
El éxito ddebe medirse por los resultados no por la calidad de la organización o del proceso asistencial.
Más capacidad dedecisión (y por lo tanto más responsabilidad) para los profesionales de primera línea (descentralización).

Estas son las líneas estratégicas del SSPA de los últimos años y del venidero.

el paciente como centro del sistema lo venimos escuchando desde hace años, aunque hoy en dí en más de una ocasión me surgen dudas de esta realidad, al ver como profesionales anteponen su ego personal y profesional por encima del interés del ciudadano....generando listas de esperas a conciencia o aplicando tratamientos "dudosos", o lo que es peor queriendo implantar terapias alternativas en la medicina tradicional.

En el segundo punto, que es fácil decirlo y dificil llevarlo a cabo, es un cambio radical de la conceptualización de los últimos años, ya no van a contar cuantas prótesis ponemos, sino cuales son utilizadas adecuadamente mejorando el estado funcional del ciudadano. Es cambiar la cantidad por la famosa calidad (la que entiende el pueblo llano y no el mundo de los gestores). Pero aquí es necesario un punto crucial, los resultados pueden ser guía si se comparan con un gold standard (será este el fín ultimo que buscaban las agencias de acreditación), y cabe una pregunta ¿habra benchmarking?. Si competimos entre unidades por resultados, ¿competiremos por incremento de recursos?. Desde el SSPA la apuesta parece clara, aquellas unidades que esten acreditadas, y tengan una evaluación superior a 8, podran gestionar el dinero directamente pudiendo reinvertir un tercio de lo que ahorran en su libre decisión. Suena bien, pero me parece dificil. Todo lo que se mide no es útil, ni todo lo útil es medible. Aquí se han imbricado el segundo con el tercer punto. A priori la propuesta del SSPA es buena, descentraliza y da poder a la primera línea, pero ¿será a sí o se burocratizará en exceso la practica asistencial?

Para conseguir estos objetivos el gobierno plantea el proceso de cambio más radical del NHS desde su fundación. Se pretende, entre otros objetivos:

reducir la burocracia en un 45%,
el NHS se reorganizará para acercar las decisiones a la primera línea asistencial (= menos control top-dpwn) y disminuirá el número de "capas administrativas".
los 150 Primary Care Trust desapareceran,
el 80% del presupuesto pasará a ser gestionado por los médicos de atención primaria (que "comprarán" los servicios especializados que necesiten),
se establecerán mecanismos de seguimiento de los resultados,
habrá incentivos económicos en función de los resultados,
se pretende la integración y el trabajo conjunto del NHS, el trabajo social y la salud pública
Diversidad de proveedores y se hace un émfasis especial al papel del "tercer sector"...

En definitiva, el cambio quiere potenciar el partnership entre clínicos y pacientes.

La atención centrada en el paciente no es sólo una declaración de intenciones, sino que el documento concreta algunos componentes importantes de este cambio en el modelo de atención:

Servicios de soporte on-line.
Considerar la información generada por el propio paciente.
Ofrecer información relevante que permita analizar la rendición de cuentas.
Garantizar que el paciente controle la información de su historia clínica.

La información relevante debe incluir datos sobre:

Seguridad: infección nosocomial, mortalidad evitable...
Efectividad: supervivencia al año o a los cinco años (en el caso del cáncer), reingresos...
Experiencia: número dde procedimientos realizados, tiempos de espera (medio y máximo), intervenciones anuladas, opiniones de los pacientes...

Dado que los servicios se encargarán a consorcios locales de médicos de família, la responsabilidad de estos profesionales no será tanto la de gatekeeper como la de orientar al paciente en la navegación a través del sistema (es lo que he llamado "función de GPS" en lugar de "función de gatekeeper").

Este aspecto es crucial, y lo digo para la especialidad. Primero debemos apoyarnos en soporte online, y no necesitamos de muchos recursos económicos, necesitamos gente con ganas. Hacer un blog de información de nuestra especialidad con rigor, con información entendible por los ciudadanos, con recursos (consejos, ejercicios, etc...), con comentarios de "ultimas novedades" terapeúticas basandonos en la MBE, es posible, pero aquí lo importante es que el recurso lo compartamos, que no hagamos una guerra particular....¿sería posible por ejemplo que todos los servicios de rehabilitación de Andalucía hicieran un único blog donde todos colguemos información útil y accesible?. Lo díficil es poner de acuerdo a los profesionales, pero si se consigue sería una herramienta de extremada utilidad.

ME ha gustado la definición de GPS y no de portero de la medicina de Primaria. Esto encajaría con mi ultimo post (Hesicastas). Un médico rehabilitador puede trabajar en el grueso de la especialidad (aparato locomotor) o en las ramas (neurorehabilitacion, suelo pélvico...). ¡Igual que cualquier otro especialista!. Pero si asumismo el rol de médicos del aparato locomotor, debemos asumir una funciónde GPS y no de portero. Traduciendo, debemos resolver la patología de una manera efectista y corto plazista, y si no la podemos solucionar porque precisemos técnicas quirúrgicas (trauma, neurocirugía) derivar al paciente sin equívoco, evitando los retornos por "falta de diagnostico" o pruebas insuficientes. Pero no debemos perder el norte, la mejor opción es la no cirugía. Pero para ello debemos investigar y probar nuevas técnicas de tratamiento, y muy importante y sin animo de generar polémicasm, RESOLVER EN CONSULTA
El nuevo mantra es el siguiente:
Quality, Innovation, Productivity and Prevention (QIPP)

Sin circunloquios se habla claramente del compromiso para mantener la calidad, pero con la imperiosa necesidad de contener el gasto:

Hay que reducir el déficit y, por lo tanto, es preciso tomar medidas que incrementen la productividady la eficiencia.
La mejora de la calidad deberá hacerse a través de la implantación de buenas prácticas y de incrementos de productividad.

Naturalmente no todo el mundo está contento. El BMJ ya publicaba el 28 de julio las posiciones más críticas a la propuesta gubernamental: More brickbats than bouquets? BMJ.2010; 341: c3977. Pero esto es el tema del próximo apunte.
.

Informando con rigor

2010-07-05T19:29:00.000+02:00

Me encuentra esta publicación en El Mundo sobre el dolor de espalda y el descanso nocturno.
En ella encuentro hechas sentencias del "pueblo llano" como veredictos de la ciencia, y creo que deberíamos ser más escrupulosos con la información que se emite desde organizaciones científicas, o al menos, aportar información contrastada.

Quisiera puntualizar esta información pues parece que puede dar lugar a error de interpretación:
1) No existen estudios que indiquen que una mala postura en la cama (habría que definir que es una mala postura) se asocia a un incremento de patología dolorosa osteoarticular. El asociar una supuesta mala postura a dolor, es una creencia popular sin base científica que lo demuestre.
2) Si existen estudios científicos que informan que el tipo de colchon puede tener una incidencia en la reducción del dolor de espalda y la discapacidad asociada, pero no en la prevención como publicaba Kovacs et al en la revista Lancet en 2003. Sin embargo no tenía una importante fuerza estadística.
3) Respecto al uso de almohadas para reducir el dolor cervical, e insisto en no la prevención sino la reducción del dolor. Solo una almohada de agua parece reducir dicho problema, el resto no. Aunque igual que en el caso del tipo de colchon el estudio no muestra una rotundidad estadística.(http://www.crd.york.ac.uk/CRDWeb/ShowRecord.asp?ID=12006005307)

Gracias.

Modelo de Creatividad de Disney

2010-07-04T10:23:00.000+02:00

Robert Dilts, uno de los principales exponentes de la PNL, modeló a Walt Disney. Estudió sus escritos, miró películas de él trabajando y entrevistó a personas que trabajaron con él. De ahí extrajo el Modelo de Creatividad de Disney.

Dilts concluyó que Walt Disney se movía en tres estados distintos cuando producia su trabajo. Dilt los ha llamado Soñador, Realista y Crítico. Cada una de estas tres etapas tienen una fisiología y patrones distintos de pensamiento y pueden ser conscientemente empleados por personas que quieran mejorar su creatividad.

El soñador
En esta fase se exponen todas las ideas que nos vengan a la mente, no importa cuan locas o imposibles sean. Aquí no existen la moral, la lógica o los puntos de vista. Todo es válido. El soñador debe servir como una visión global del trabajo o proyecto a realizar. Disney decía: "Quien fabrica la historia debe ver claramente en su propia mente cómo cada pieza dentro del negocio de la historia, estará colocada".

El realista
Esta es la fase del análisis. Aquí se plantean las ideas de la fase anterior y se descartan las que no sirvan al proyecto. Quizás sea necesario en algunos puntos volver a la fase anterior para modificar algunas ideas que no se adapten completamente al proyecto a realizar. Damos el paso desde ver la historia completa, a asociarnos completamente a la experiencia. Disney decía: "Él debería sentir cada expresión, cada reacción".

El crítico
Aquí se evalúa qué es lo que hace falta en nuestro proyecto y cuales son los puntos de vista que no se tuvieron en cuenta. Esta fase sirve para descubrir las faltas de las etapas anteriores. Desde esta posición tendrás la distancia suficiente para darle otra mirada. Disney decía: "Él debe alejarse lo suficiente de esta historia para echarle una segunda mirada".

Este proceso no es lineal, sino que funciona de una forma circular. Esto quiere decir que no basta con pasar una vez por cada una de estas etapas para formular un proyecto, sino varias veces. El soñador debe soñar, el realista debe evaluar y el crítico debe mejorar. Estas son las funciones de cada una de estas fases, y si se siguen de esta manera nuestro proyecto pronto forma

Telerehabilitación

2010-06-25T18:28:00.000+02:00

Ser un líder, no significa tener la capacidad de mandar sobre otros. Ser lider implicar ser capaz de mostrar un camino que el resto no ve, para enseñarles como lo deben realizar. Reducir los miedos y emocionar, si digo emocionar, a los que quieren emprender el camino.
En otras ocasiones he hablado de Samuel, visionario de nuestra especialidad, líder. La primera vez que lo escuche, reconozco que me pareció un friki, pero a medida que fue transcurriendo la charla me di cuenta que era alquilen distinto, alguien que no es el mejor pero si diferente. Creo que no digo mal, si digo que actualmente está liderando el desarrollo de nuestra especialidad, por lo menos nos está señalando un camino.
Este es un magnifico post. Creo que tenemos mucho que hacer, y la masa crítica se está cociendo.
La especialidad tiene crecimiento por tres líneas:
1) Aparato Locomotor: Significa colocar al especialista en MfyR en la primera línea de atención al paciente, que permita solucionar sus problemas y aquello que precisen un abordaje multiespecialista derivarlos de una manera inequívoca. Inequívoca significa que se remite a solo otro especialista que será finalista, y no someter al ciudadano en un baile de consultas que no aportan valor.
2) Intervencionismo los especialistas en MfyR deben asumir una capacidad diagnóstica y resolutiva mayor en la consulta: aqui hablamos de ecoggrafía, puncion guiada por técnicas de imagen, infiltraciones de plexos y por que no, colocación de electroestimuladores, bombas...orientadas principalmente a manejo del dolor.
3) Telerehabilitación : Entendiendo esta como dice Samuel, como un asesoramiento personalizado empleando las nuevas tecnologías. Y disminuyendo las derivaciones a Fisioterapia que no aportan valor al ciudadano.

Películas de cine para mejorar las habilidades de gestión de los/as jefes/as

2010-06-22T15:25:00.000+02:00

http://www.diariomedico.com/opinion-participacion/opinion/joan-carles-march/peliculas-de-cine-para-mejorar-las-habilidades-de-gestion-de-losas-jefesas

Un video

2010-06-14T22:14:00.001+02:00

Herramientas Appoyo a la Toma de Decisiones

2010-06-14T13:57:00.003+02:00

La innovación no es un ente al que solo unos pocos pueden acceder. Es más, la innovación util es la aplicada y esa se encuentra en el día a día. Uno de los pasos que debemos asumir es proporcionar herramientas de ayuda a la toma de decisiones del paciente. no consiste en sustituir la calidez de la consulta médica por la frialdad de los números. Consiste en asumir que en la relación médico-paciente se establece un contrato, en el que la letra pequeña es ilegible. Contrato que se basa sobre suposiciones de exito no contrastadas, donde se abusa de la buena fe de una de las partes, que es la que aporta el "campo de batalla" para que un general sin fundamentos claros establezca una estrategia que siempre es un "exito" independientemente del resultado.
Las herramientas de Ayuda a la toma de Decisiones en Rehabilitación puede aclarar al ciudadano que para mejorar su cervicalgia el masaje no es concluyente, o que la Resonancia no implica un 100% de eficacia diagnóstica.
No debemos tener miedo a los pacientes bien informados, debemos tener más miedo a los "profesionales de otras especialidades" insuficientemente informados.
Animo a quien quiera unirse a un proyecto para el desarrollo de Herramienta de Apoyo a la Toma de Decisiones, que haga un comentario y se ofrezca

Sobre la innovación y otros problemas

2010-06-13T13:37:00.000+02:00

Si queremos cambiar nuestro presente inmediato debemos planearlo, no podemos conformarnos con el que no cambie nada. A mi compañero Samuel le animo a leer este post, pues representa la manera de empezar a pensar diferente que cambia el mundo, el pensar igual lo mantiene en rotación.

"Las historias de ratones que destronaron a elefantes las protagonizan personas que se atrevieron a pensar de forma diferente a la mayoría, desafiando el status quo y sus supuestas limitaciones…. Quien sabe, si te lo propones y te atreves a ir más allá de los parámetros que te encorsetan, quizás tú seas uno de ellos.

Bejamin Zander, director de la Boston Philharmonic Orchestra, arrancaba con esta magnífica historia su conferencia sobre liderazgo en la edición 2009 del Foro Económico de Davos:

Dos vendedores de zapatos son enviados a una región remota para explorar nuevos mercados. Nada más llegar, el primer vendedor manda un telegrama con el siguiente mensaje: “Ninguna esperanza. Aquí la gente no utiliza zapatos”. El segundo vendedor envía un telegrama bien distinto: “Increíble oportunidad. La gente aquí todavía no utiliza zapatos”

Si quieres cambiar tu forma de pensar…

Destrona tus ídolos y desafía el status quo.
Las personas y compañías que han establecido el patrón de cómo hacer las cosas son los que han propiciado el “siempre se ha hecho así”… quizás en su momento y lugar fue la mejor aproximación… ¿pero lo sigue siendo?

Sé inocente, míralo todo por primera vez.
Elimina tus ideas preconcebidas. Te limitan y encorsetan sobre cómo ver las cosas. Escúchalo todo como si fuera la primera vez que lo hicieras, como si fueras un niño.

Reformula la pregunta y piensa “Out-of-the-box”.
Todos intentamos resolver las problemas en los términos que se nos presenta. Plantea el problema en su sentido más amplio….¿y si en lugar de fijarte en la pregunta y sus restricciones piensas en la meta?. Fija el resultado y ve aguas arriba.

Piensa en donde le aprieta el zapato a la gente.
No enfoques las cosas pensando qué es lo que tienes en tu “catálogo” para ofrecer, sino cual es el “dolor” o frustración del cliente que puedes arreglar.
”Cuando uno tiene un martillo, todo lo que ve son clavos”

Cambia el marco de referencia.
Todas las personas tenemos una serie de creencias limitantes que conforman un marco que reduce las posibles respuestas a un problema… No dejes que las reglas y prejuicios te aten y plantea las preguntas desde un “¿y por qué no..?”

Disfruta de la ambigüedad.
El mundo de la creatividad y de las ideas innovadoras está irremediablemente mas allá de tu cálida zona de confort. Siéntete cómodo con la incertidumbre, la ambigüedad y el cambio continuo, ya que serán los compañeros de éste viaje.

Atrévete, se un poco loco.
Si piensas que puedes cambiar el mundo… posiblemente puedas. Confía en ti. Si no lo intentas nunca sabrás si es posible. “Yes, you can”

Trocea el problema.
Si el problema se te antoja demasiado complicado, y no ves cómo abordarlo… ¿porque no lo partes en componentes mas manejables? Es mas fácil aparcar 4 coches que un autobús..

Juega.
Sal de la rutina diaria, de tu oficina y haz un poco el tonto. Cuando te diviertes y estás relajado las ideas fluyen mucho mejor…“No te tomes la vida tan en serio… no vas a salir vivo de ella”

Separa forma de función y busca alternativas.
Si te centras en la función que debe ser cumplida (el QUÉ) y obvias la forma en la que se ha hecho siempre (el COMO) descubrirás un nuevo mundo de posibilidades…

Rodéate de gente que piensa diferente a ti.
Ama la diversidad. Sé tolerante, abre la mente y escucha (no sólo oigas) a los demás. Si miras a tu alrededor y descubres que todos piensan como tu… ¡huye!. Intenta luchar contra el síndrome “NIH – Not invented here”

No te obsesiones con los resultados.
Que algo suceda muchas veces no depende sólo de ti… Esfuérzate y pon toda tu pasión en la parte que tú puedes hacer para que suceda, pero no te preocupes más allá de ello. Si te equivocas o no lo consigues, no te preocupes…. habrás descubierto cosas interesantes por el camino

Lucha contra la comodidad de la uniformidad y la ortodoxia.
Todas las personas sentimos la necesidad de sentirnos aceptados por nuestros semejantes, de ser iguales…. En la zona gris sólo hay mediocridad y más de lo mismo, sé diferente aunque eso suponga a veces ser mal visto.

Trabaja en las fronteras.
Como dice Guy Kawasaki en su libro “Rules for revolutionaries”, las cosas interesantes pasan en las superficies de contacto o fronteras donde se producen las interacciones, no en la gran nada de la uniformidad….

Ponle pasión… y trabaja como un esclavo.
Con todo lo anterior podrás mejorar tu capacidad creativa… pero como decía el genial Pablo Picasso: "La musa de la inspiración existe…. pero debe encontrarte trabajando"

Escrito por jmegias.
29 Enero 2010 at 2:17 PM

Trabajo en equipo

2010-06-02T18:37:00.002+02:00

Según Atul Gawande, el heroísmo en la medicina debería significar tener la humildad de reconocer que tenemos más posibilidades de fallar si actuamos solos por nuestra cuenta y apoyarse en el trabajo en equipo para conseguir prestar el mejor de los cuidados. ¿No es ese el objetivo último de todo lo que hacemos?

¿Tiene la SERMEF un DAFO?

2010-05-31T21:01:00.004+02:00

Hace un año escuche a la Presidenta de la SERMEF (Sociedad Española de Rehabilitación y Medicina Física) hacernos un adelanto de la publicación del “Plan Estratégico de la SERMEF 2008-2012”, coincidente con la actual Junta Directiva que preside.

No voy a ocultar que para mí fue una grata sorpresa, herramientas de gestión empresarial aproximándose a nuestra Sociedad.

Estos últimos días he estado leyendo el Plan estratégico, y aunque está cargado de buenas intenciones, creo que da cabida a algunos errores de conceptos que me gustaría señalar. Lo hago con ánimo constructivo, con el fin de ayudar en el rediseño de este Plan.

Inicialmente me he fijado en el análisis DAFO. El análisis DAFO es una “foto fija” de la organización que se realiza con el fin de tomarla de base para plantear las estrategias a largo plazo y diseñar la operativa que la implemente. Recoge las debilidades y fortalezas de la organización, que son inherentes a la propia organización. Y las contrasta con las amenazas y oportunidades, que se encontrará la organización en el entorno en el que se desempeña.

Las “debilidades” las establece

1. Estructura actual: no admite como socios a médicos de otras especialidades ni a otros profesionales sanitarios, a pesar de ser una especialidad con filosofía de actuación multi/interdisciplinar.

2. Ausencia de datos de los socios, tales como: puesto de trabajo, categoría profesional, pública y/o privada, etc.

3. Falta de continuidad de proyectos con los cambios de Junta Directiva.

4. Dificultad para la coordinación y el trabajo en equipo dentro de la propia estructura de la sociedad.

5. Escasa influencia en los medios de comunicación, dando lugar a confusión con otros profesionales afines.

6. Ausencia de una comunicación fluida con los socios.

7. Ausencia de comunicación externa.

8. Ausencia de un registro de actividades.

9. Probable dificultad de los miembros de la Junta Directiva para compaginar trabajo y funciones en la SERMEF.

10. Escaso desarrollo de colaboraciones con otras Sociedades Científicas nacionales e internacionales.

11. Escaso dominio del idioma inglés por muchos miembros de la Sociedad.

12. Poca participación de la SERMEF en eventos o actividades con Asociaciones de
Pacientes.

13. Escasa presencia en la Administración y otras instituciones relacionadas con la “toma de decisiones”.

14. Problemas de difusión y organización de las actividades.

15. Escasa influencia en los medios y políticas de Salud.

16. Desigualdad asistencial Nacional.

17. Escaso compromiso, concienciación colectiva y participación de los miembros de la Sociedad.

Me llama la atención que se considere una debilidad, y concretamente la primera de todas, lo que es la esencia de la propia Organización. El ser una sociedad médica que excluye a través de su estatutos, la pertenencia de otras disciplinas profesionales, no debe ser la principal debilidad, sino todo lo contrario la principal Fortaleza. Las organizaciones no pueden ir contra su esencia, pues se estaría autoinmolando ante la impávida mirada de sus socios.

No estoy en desacuerdo en que la SERMEF deba buscar un escenario de encuentro con otras disciplinas involucradas en el proceso rehabilitador. Pero este escenario no debe pasar por abrir las puertas de nuestra casa y renunciando a nuestra esencia. EL escenario a buscar sería una Alianza Estatal de Profesiones de la Rehabilitación, donde las distintas Sociedades Nacionales de Logopedas, Fisioterapeutas, Terapeutas Ocupacionales, Técnicos ortopédicos, etc. encuentren un foro de discusión de igual a igual, buscando el aporte de valor diferencial del que se beneficien las personas con discapacidad. De hecho en el punto 10 se hace referencia a este aspecto.

Un tema de especial preocupación para la SERMEF es la incapacidad de generar impacto en la sociedad, su incapacidad de una comunicación exterior, de un marketing. Esta debilidad que creo importantísima, no puede aparecer de manera reiterada en los puntos 5,7, 14 y 15. Con citarla en una ocasión vale. La descripción de las debilidades es el inicio del diagnóstico que permite estrategias, pero debe ser concreto y conciso.

El nivel de inglés de los socios que constituyen la SERMEF, no es una debilidad de la organización, en todo caso de los socios. Si no tenemos los datos de filiación básicos (punto 2), ¿cómo sabemos el nivel medio? No se ha pecado de “prejuzgar” a los socios. E independientemente del nivel de inglés, ¿no está la tecnología tan avanzada que permite traducir textos con solo pulsar un botón? Creo que era una debilidad que se podía omitir.

Por otro lado echo en falta un análisis más profundo de la SERMEF de sus debilidades, y radica en no haber preguntado a sus socios cuales creen que son esas debilidades. Desde la directiva de la SERMEF, la pregunta a responder es ¿Por qué debe existir la SERMEF? ¿Qué funciones debe cumplir con sus socios? ¿Qué expectativas de los socios debe cubrir? ¿Conocemos esas expectativas?

Si continuamos con el análisis del DAFO, las Amenazas deben ser controladas pues si coinciden con debilidades nuestras, la organización puede tambalearse:

1. La estructura de la Sociedad: Exceso de presidencialismo, falta de comunicación interna y externa, falta de participación activa y compromiso de los socios.

2. Fragmentación de la Sociedad: Tanto las Sociedades Filiales como la Sociedades Autonómicas en ocasiones no son grupos de trabajo selectivos para el impulso de la Sociedad madre, sino que se convierten en grupos de segregación con solapamiento de servicios, intereses no comunes, división de criterios, etc. que hacen peligrar un desarrollo uniforme.

3. Estatutos de la Sociedad no adaptados a nuevas situaciones y escenarios.

4. Amenazas profesionales: Intrusismo de otros profesionales, confusión de competencias.

5. Ausencia de área de conocimiento propia en la universidad (Área de Conocimiento de Medicina Física y Rehabilitación) o alternativa en el Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) que favorezca la pertenencia del especialista en Medicina Física y Rehabilitación como profesor universitario.

6. Escasez de programas de formación en metodología científica y promoción de la investigación, que
condiciona un nivel científico en ocasiones insuficiente en las actividades llevadas a cabo por la Sociedad y sus socios.

7. Poca participación en programas de formación de otras disciplinas técnico-sanitarias y biomédicas.

8. Escasa presencia en sociedades y foros nacionales e internacionales.

9. Falta de marketing en el ámbito social: Escaso conocimiento de la especialidad y de sus competencias tanto en el entorno médico como en el ámbito social. Ausencia de un programa adecuado de comunicación.

10. Falta de reconocimiento en el ámbito sanitario: Se trabaja de forma interdisciplinar con múltiples sanitarios, que en la mayoría de las ocasiones no valoran adecuadamente nuestro lugar en el equipo y el valor añadido de nuestra presencia e intervención.

11. Amenazas financieras y de gestión económica: Ausencia de una definición clara de los mecanismos de financiación, recursos limitados, relaciones con un único sector financiador y de apoyo (la industria farmacéutica).

12. Falta de una evaluación estratégica sistemática en la Sociedad.

Solo el punto 4 y el 11 son amenazas externas, el resto de los apartados son debilidades. Efectivamente la principal amenaza de la SERMEF puede venir de quienes quieren ocupar su hueco. Y estos tienen nombres y apellidos. ¿queremos meter a los “enemigos” en casa?. Reincido en el aspecto de que la SERMEF no debe renunciar a su esencia, y sí debe sentarse en la mesa con las otras disciplinas para lograr el máximo consenso en aras de la mejor atención sanitaria posible de las personas con discapacidad.

El Cambio y liderazgo transformador

2010-05-27T22:02:00.000+02:00

"La característica del líder del futuro estará relacionada con su capacidad de reinventarse para reinventar su organización, hablamos de reinventar nuestros valores, educar nuestras emociones y buscar nuevas formas de ver la realidad. Supone salir de nuestros entornos culturales y organizativos que actúan como filtros que no nos permiten ver las nuevas realidades e ir allí donde esten"

En este artículo hablan que el "reciclado" de los altos directivos se ha reducido a una media de 6 años, ya que el directivo suele ser el freno que provoca una parálisis de la organización. El miedo al cambio frena la "evolución creativa".
¿Es este artículo extrapolable al mundo de la sanidad? ¿alguien conoce jefes que llevan en el puesto más de 6 años?
Yo discrepo en un par de aspectos. El primero es que cada medico del servicio, o cada profesional se considera "jefe de si mismo", ¿habría que exigirles ese cambio continuo?. Segundo, la vida no es blanco ni negro, es tecnicolor, y por tanto habrá jefes que generen el cambio, que sean creativos y puedan liderar 35 años un servicio, y tambien habrá jefes que nunca deberían haberlo sido. Ser lideres es dificil, arriesgado y tiene efectos secundarios....

Calidad certificada

2010-05-27T19:02:00.000+02:00

Me suena esto de tener que demostrar la calidad. ¿por que se genera la
duda en el cliente? Será que en apariencia estos productos no son
mejores a los ojos del usuario.
¿que estrategias habría que establecer para que el producto se venda
solo?

2010-05-26T21:47:00.000+02:00

Suscribo punto por punto esta entrada de nuestro amigo Iñaki en SobreviviRRHE

"Al igual que sucede con la definición de salud en relación a la enfermedad, la expresión buen gobierno alcanza todo su significado y valor en el contraste con su contrario, el mal gobierno, cuya realidad es menos teórica y más conocida.

No podía dejar escapar esta frase y todo el significado que encierra dentro. La ha dicho el Dr. José Manuel Freire, jefe del Departamento de Internacional de la Escuela Nacional de Sanidad. Y la podíamos leer hace unos días en medicosypacientes.com.

Por hacer un resumen muy a groso modo, nos habla de la manía que tenemos en la sanidad española de dotar todos los cargos de responsabilidad, desde las gerencias hasta algunos mandos intermedios, en función de la ideología política del susodicho, y no de sus cualidades y capacidades demostradas a la hora de gestionar, y así nos va. [Ocupación partidaria y discrecional de cargos de responsabilidad, como dice mejor que yo el Dr. Freire]

Si la mitad de los que ahora nos mandan en sanidad (en términos generales) o en cualquier pequeño hospital comarcal de cualquiera de las muchas comunidades autónomas (en particular) no estuvieran pensando en la fecha de las próximas elecciones, mejor nos iría a los que día a día tenemos que acarrear (y muchas veces dar la cara) con las decisiones que han ido tomando.

Pero lo que es más grave es que ya en 2005, la OMC, lanzó la propuesta de “Decálogo para el buen gobierno de los centros sanitarios y la profesionalización de la dirección” y cuyos puntos se recogen a continuación:

Órganos colegiados para el buen gobierno.
Ciudadanía y transparencia para el buen gobierno.
Órganos consultivos profesionales para el buen gobierno.
Contratos y objetivos explícitos para el buen gobierno.
Sistema de información y cultura de evaluación para el buen gobierno.
La buena gestión exige la existencia de órganos colegiados para buen gobierno.
La buena gestión exige profesionalidad directiva.
Criterios de excelencia en la selección para promover la buena gestión y la profesionalización directiva.
Contrato directivo para una gestión estable y profesionalizada.
La promoción del desarrollo directivo y la buena gestión en el sistema nacional de salud.

Como dice Freire estos diez puntos recogen los aspectos más importantes de los cambios que deberían tener lugar en el diseño los órganos de gobierno y gestión de centros e instituciones sanitarias. Desgraciadamente siguen siendo vigentes porque en ninguna CCAA se ha avanzado en esta línea, ni parecen estos temas estar en la agenda política para un futuro inmediato, con la excepción del País Vasco. (Ver esta entrada desaludconcosas al respecto)"

Software para hacer tormenta de ideas

2010-05-25T21:44:00.000+02:00

Cuando tengais una sesion de Tormenta de ideas, os recomiendo utilizar un encerado o boli y papel que facilita la creatividad. Pero logicamente el mundo analógico tiene sus invonvenientes, si quereis un programa en version demo que registre las "ideas" aquí teneis un buen programa

Carta a un Amigo, a unexcelente profesional

2010-05-24T19:53:00.000+02:00

LA VIDA ES MARAVILLOSA SI NO SE LE TIENE MIEDO

Hoy es fácil decir cuanto te apreciamos. Hoy es difícil contener las emociones, Hoy es un día especial para nosotros. Hoy venimos a celebrar tu Jubilación.

Pero he decirte que solo se jubilan aquellos que se han pasado toda la vida odiando lo que hacían. Si algo nos impresiona de tí es el amor que le pones a lo que haces. Por tanto, hoy hemos venido a darte ánimos en la nueva etapa que se abre ante tus ojos.

Dicen que somos esclavos de nuestras palabras, pero la verdad es que son nuestros comportamientos los que nos definen.

Transmites con tus actos, coraje. Has enseñado a los que estuvieron en tus manos que siempre hay un motivo por lo el cual merece la pena arriesgarse, a convertir las penalidades en Oportunidad.

Has mostrado el suficiente propósito en luchar por tus sueños, consiguiéndolos hacer realidad. Nos has enseñado a que ser responsable es dar respuestas a fracasos, errores y cambios, y no lamentarse. Eres optimista y ves la oportunidad en todo cambio. Y en cada cambio ves una posibilidad de mejora, de ser cada vez mejor, de intentar ser excelente.

Me permito ahora hablar en singular, aunque se que me respalda la pluralidad. Un día, hace ya dos años, me dijiste que lo más importante es la unión y la cooperación. Sin cooperación no hay progreso ni prosperidad. Gracias a estas palabras hoy estamos embarcados en este proyecto que es nuestra Unidad Gestión. Lo que hemos crecido lo hemos conseguido desde la unidad del grupo, desde la escucha de todas las opiniones, desde el empuje de todos hacia un objetivo común. Hemos tenido que cambiar muchas cosas, algunas parecían impensables, otras no tanto, algunas costaron que arrancaran otras hubo que frenarlas. Hemos combinado nuestros talentos para hacer que los sueños individuales y colectivos se hagan realidad. Y este sueño es intentar tratar mejor a quien nos necesita.

Te dije anteriormente que hoy es día importante, y quiero decirte a ti el primero, que nuestra querida Unidad de Gestión tendrá desde hoy su lema. Este lema creo que representa a todos, y en especial a tí.

“Excelencia, y vocación de servicio”

2010-05-23T12:26:00.000+02:00

Los cambios van en serio...

El Royal College of Physicians de Londres acaba de publicar las conclusiones de un grupo de trabajo sobre el futuro de la profesión médica bajo el título de Future physicisans. Change doctors in changing times. Me parece que es de lectura obligada.

Algunas de las conclusiones (muy sintetizadas):

1. Los próximos 10 años serán de austeridad. Se ha acabdo la "abundancia" y habrá que hacer más con menos.

2. El manejo de datos en tiempo real será la fuerza motriz del sistema sanitario...

Datos en la "nube": cloud computing.
Acceso a datos a través del móvil.
Historia clínica electrónica.

3. Pacientes que toman decisiones. Los pacientes (ciudadanos) explotarán al máximo la capacidad de escoger. Las organizaciones sanitarias y sociales deberán adaptarse a esta tendencia (un ejemplo es el self-directed support).

La atención centrada en el paciente significa...

Respeto,
Elección,
Compromiso,
Transparencia.

4. Cambio en el papel del médico.

Antes "daba respuesta"... ahora "ayuda a encontrar respuesta".
Antes realizaba intervenciones episódicas... ahora debe dar soporte continuado a pacientes con enfermedades crónicas.
La atención se desplazará a la comunidad, pero el médico de família deberá combiar mucho (la lectura de este trabajo me sugiere que el cambio puede resumirse así: el médico de família debe pasar de ser gatekeeper a utilizar el GPS)
Participación de diversos profesionales en equipos multidisciplinarios.

5. Liderazgo.

El médico no será de una manera automática el líder de los equipos multidisciplinarios.
La función de liderazgo no se asociará necesariamente a la responsabilidad clínica (propia del médico).

La profesión debe decidir si, en este viaje, va en el asiento de atrás o va en el asiento del conductor .

Del blog el Forastero del clavel rojo

Análisis DAFO

2010-05-09T22:08:00.000+02:00

Desde este enlace tenéis orientación para hacer un análisis DAFO,
incluso una miniherramienta web. Espero que os pueda servir.

http://bit.ly/9Ibmzd

Sensación de Urgencia

2010-05-08T09:11:00.000+02:00

Para Kotter, el crear equipo y orientar los esfuerzos a un solo fín requieren principalmente de dos factores, acercar los problemas a los profesionales y que ellos aporten las soluciones, y que se genere una sensación de urgencia que facilite el cambio. Este cambio, mediante la sensación de urgencia parte directamente de los profesionales.
¿Pero es bueno vivir siempre con sensación de urgencia? Yo creo que no, hay que tener una vida laboral proclive al cambio, pero no en cambios vertiginosos. La velocidad implementada a los cambios organizaciones genera pérdida de visión global, e inseguridad laboral que se transormará indudablemente en falta de compromiso.
Os dejo el artículo pubicado en Executive Excellence

Se necesita más acción dentro de un grupo amplio de personas, acción inspirada, informada y comprometida, para liderar el cambio.

El nivel al que están sucediendo los cambios no disminuirá y los competidores se pondrán las pilas. Por eso, tanto los riesgos, como las grandes oportunidades, estarán cada vez más presentes.

Prepara el escenario

1-. Crea una sensación de urgencia.

Ayuda a los demás a que se den cuenta de la necesidad del cambio y de la urgencia para su puesta en marcha. El poder del status quo es tal que, sin una clara comunicación de la urgencia, estos esfuerzos hacia el cambio pueden verse detenidos. Las personas, en todos los niveles, tienen que estar convencidas de la necesidad del cambio; si no, los esfuerzos hacia el cambio que se hayan impuesto pueden verse ralentizados o incluso saboteados.

¿Cuantas son las compañías que dejan claro a sus accionistas las posibles consecuencias del cambio en los mercados y preparándoles frente el? Muchas no hacen nada y, como consecuencia, algunas ya no están presentes. No son pocas las compañías que hemos visto reposando en sus laureles y que se ven en dificultad para adaptarse a los cambios del mercado acaecidos durante su “reposo”.

2-. Construye al equipo que guie.

Has de asegurarte que el grupo que guía el cambio sea un equipo potente; Un equipo con aptitudes para el liderazgo y con tendencia hacia la acción. Un equipo que tenga credibilidad, capacidad de comunicación y habilidades analíticas. Este paso crucial es dejado en segundo plano, incluso por líderes avezados. El equipo adecuado, otra condición sine qua non para el cambio efectivo, no ha de estar formado exclusivamente por grandes directivos, o por técnicos cualificados, sino por una combinación equilibrada de ambos. Es esencial reunir a dicho equipo y trabajar con el directamente, preparándolo para gestionar lo que se les puede venir encima.

Decide qué hay que hacer.

3-. Desarrolla la estrategia, y visión, del cambio.

Clarifica como de diferente será el futuro con respecto al pasado; y cómo puede hacerse realidad ese futuro. Los líderes del cambio a veces dejan de lado este aspecto, planificándolo mal. Puede existir una necesidad, clara y urgente, para el cambio y al mismo tiempo carecerse de visión o estrategia.

Son pocas las organizaciones que han conseguido dar saltos importantes, articulando una visión e implementando la estrategia adecuada para llevarla a cabo. Hace ocho años, pocos eran quienes habían oído hablar de Ebay. Hoy son millones quienes reconocen la compañía que Meg Whitman y su equipo, con poderosa visión y acertada estrategia, crearon. Un motor de comercio global sin par, y una compañía líder que ha reconfigurado el comercio global, así como el sistema de pagos on-line.

Haz que suceda.

4-.La comunicación, clave para el entendimiento y aceptación.

Asegúrate que el máximo de personas posible comprenda y acepte la estrategia y la visión. El cambio impuesto no es un cambio real y efectivo. Es necesario crear la suficiente masa crítica de personas, que entiendan la visión y la estrategia, para conseguir transformaciones con éxito. Los líderes pueden utilizar medios ,nuevos e innovadores, para que llegue ese mensaje de la urgencia del cambio, informando de la nueva dirección emprendida y de cómo llegar a ese objetivo deseado. Correos electrónicos y salvapantallas pueden apoyar las newsletters y los posters. British Petroleum utilizó un amplio abanico de medios para conseguir que sus accionistas y empleados entendiesen cómo afectaba el entorno cambiante de la energía a su estrategia y visión de futuro.

5-. Capacita a otros para que actúen.

Elimina todas las barreras posibles para que aquellos que desean que esa visión se transforme en una realidad, puedan trabajar en esa dirección. Son impresionantes los resultados que se pueden obtener si los líderes lo hacen con efectividad. Un claro ejemplo es SouthWest Airlines quien, operando en un entorno industrial constreñido por rígidas estructuras, sistemas y cultura, ha conseguido que sus empleados actúen con capacidad de liderazgo y se orienten hacia la mejora del servicio y la reducción de costes.

6-. Consigue victorias a corto plazo.

Consigue, lo antes posible, logros y éxitos. Para evitar el desaliento, no olvides celebrar cada pequeño paso y mejora. De esta manera se generan energías renovadas para continuar hacia delante.

7-. No te rindas

Presiona con más intensidad, tras los primeros resultados positivos. Se tenaz planteando un cambio tras otro, hasta que la visión se haga realidad. En la última década hemos visto muchas empresas que, tras un éxito inicial, han perdido impulso, cayendo incapaces de sostener el ritmo necesario de cambio para continuar en su senda de éxito. Otras, han conseguido renacer de sus cenizas. Dado que los cambios, hoy en día, son tan acelerados, no rendirse es aún más importante.

Que permanezca.

8-. Crea una nueva cultura.

Adhiérete a las nuevas formas de conducta, asegurándote que tienen éxito, hasta que formen parte integral de la nueva cultura. El conocimiento de las formas, para realizar el proceso de transformación, ha de estar grabado a fuego en la organización. Es necesario que cada vez más personas tengan este conocimiento y estas habilidades.

Que estos ocho puntos para la consecución del cambio se sostienen, está probado. La clave radica en su implementación y en la creación de una sensación de urgencia.

Suponte que eres un manager de nivel medio y que ves un problema en una nueva estrategia, sistema tecnológico, producto (que puede estar obsoleto) o proceso de difícil integración. Este problema, que observas, no está siendo tenido en cuenta (o ni siquiera es apreciado). Es como si vivieses en un Iceberg que se está derritiendo, pero tus compañeros pingüinos reaccionan diciendo: ¿Problema? ¿Qué problema?

¿Qué haces? Por un lado, puedes decírselo a tu jefe. Puedes escalarlo. Incluso intentar que te reciba el CEO y preparar una presentación que analice el problema en profundidad; o por el contrario, puedes adoptar una actitud pasiva, pensando que no es un problema tuyo. Estas dos opciones, antitéticas, solo son dos posibilidades de actuación diferentes. Existe otra vía, para que, sin poner en peligro tu posición, se pueda poner en marcha el cambio. Actúas, sin tener que ir con el tema a tus jefes. Actúas, sin ofrecer lo que podría parecer una opinión, o un dejar el problema en manos de otros.

Muestras a los demás el problema, de manera que atraiga la mayor atención posible con un único objetivo: la creación de una sensación de urgencia en derredor al problema. La fórmula: muéstrales el problema, no limitándote a comentarlo. Crearás una sensación de urgencia, no solo una indicación hacia el problema.

John Kotter es autor de Our iceberg is melting

Harvard Business School

Las empresas son conversaciones

2010-04-23T22:45:00.001+02:00

"La Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación". Esta es la 6ª tesis del manifiesto Cluetrain. Podeis indagar más sobre el en la wiki. Como equipos de trabajo en rehabilitación, es un mal endémico la falta de conversación entre los componentes del equipo, como en todo caso hay una gama de grises, pero en general la comunicación brilla por su ausencia. Pero esto debemos de cambiarlo, y debemos poner en liza estrategias que nos ayuden a fomentar la conversación. Como líderes de equipo debemos contar con la opinión de todos los integrantes, y no de unos si y otros no, que como os podeís imaginar es el primer paso para la desmotivación, y falta de compromiso laboral.

Una herramienta util y barata para fomentar la conversación online es la creación de un blog para el equipo, que podemos "dotar de privacidad".

Arriesgarse, os llevareís una grata sorpresa.

foto de Elizabeth Cady Stanton en Flickr

Como vender un producto

2010-04-22T10:36:00.000+02:00

Ya hemos hablado de de Steve Jobs en este blog, he encontrado una presentación de C. Gallo que nos enseña como "comunicar de manera efectiva", aplicable para "vender" el producto que ofrecemos a personas que nos son especialistas, sino a consumidores....tal vez "gerentes".

Text 2.0

2010-04-21T22:19:00.000+02:00

http://www.youtube.com/watch?v=8QocWsWd7fc&sns=em

Rogelio del Pino Algarrada

Estrategia

2010-04-21T09:32:00.001+02:00

de Flickr

Del método del análisis estratégico del Dr. Matas, copio quizá una de las definiciones más claras que he encontrado sobre la Estrategia:
"EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
K. Andrews (1977): "El patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser".
M.E. Porter (1982): "La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa".
La estrategia consiste, nada más y nada menos, que en imaginar el futuro que deseamos para la empresa y en planear cómo construirlo, desde la certeza de que lograremos lo que nos propongamos. Aunque, debemos reconocerlo, los sueños a veces no se materializan, sabemos bien que nadie logra nada que no haya soñado
previamente; fijarse objetivos es una condición previa para llegar a conseguirlos, por más que, a menudo, nos olvidemos de algo tan elemental. Concebir una estrategia es algo tan sencillo, y a la vez tan difícil, como definir los objetivos de la empresa y escoger la forma de emplear los recursos disponibles para alcanzarlos. Para el estratega, se trata de escoger un campo de enfrentamiento en el que la situación relativa de la empresa respecto de sus competidores se vuelque a su favor y así conseguir para la empresa una situación de ventaja sostenible frente a la competencia."

Si aplicamos esto a nuestra Sociedad, queda claro que debemos definir un futuro común para la Especialidad, ese escenario imaginario que nos haga pasar a una posición ganadora. Ese escenario debe considerar a la especialidad desde un enfoque autosuficiente, pero a la misma vez debe generar un tablero win-win para nuestros colaboradores. Dentro de la estrategia hay que incrementar el "intervencionismo terapéutico y/o diagnóstico", implementar las nuevas tecnologías "rehabilitación 2.0" y robotica. Dejar atrás la medicina satisfactiva y caminar hacia una medicina rehabilitadora/curativa, que lógicamente pasará por definir claramente que es patología y que no es.
¿Y que necesitamos para definir el escenario?, pues probablemente en nuestro caso deberíamos actuar de una manera disruptiva con nuestro entorno. Sólo un liderazgo colaborativo, donde el grupo de líderes de opinión desde una perspectiva de colaboración (concepto win-win), coordinen sus conocimientos, previo desprendimiento de superegos; empiezen a señalar el camino hacia el futuro, asegurando plazas fáciles de conquistar, pero siempre caminando. Este liderazgo colaborativo ha de ser también integrador de las necesidades de todo el grupo, aquí el concepto de "rehabilitación 2.0" es crucial, se está generando una masa crítica de rehabilitadores asociados y presentes en grupos de redes sociales. Tenemos el ejemplo del grupo nacional con 270 miembros y el andaluz que con días de creación alcanza la treintena (un 10% del total). son los adaptadores tempranos.
La época de competir, eliminar al adversario mediante la ocultación de "información valiosa" esta llamada a su extinción. Queramos o no, el despostismo ilustrado ya desapareció una vez, y ahora vuelve a tambalearse. Los lideres que necesitamos no tienen que ser los "mejores profesionales en la distintas áreas de la rehabilitación", deben ser los mejores líderes posibles. Y sus cualidades probablemente no sean las mismas para ser lider que para ser "profesional excelente". Dicho de otra manera, el líder debe facilitar al profesional excelente seguir siendo excelente, y caminar junto a el hacia el desarrollo de la especialidad

De innovadores y otras razas

2010-04-15T23:14:00.000+02:00

En el discurrir habitual de la vida profesional, es normal que encontremos gente diferente, gente innovadora pero tambien en una imaginaria curva de Gauss en el lado opuesto tenemos las "piedras con vida", ¿donde te encuentras

1. Innovadores: Este grupo lo conforma el 2.5% de miembros del sistema que son los primeros
en adoptar una nueva herramienta, idea o técnica. Rogers los describe como emprendedores,
con recursos, que comprenden y pueden emplear fácilmente la tecnología. Ellos se comunican
con otras personas similares externas al sistema. Aceptan incertidumbre y no se desaniman
con problemas relacionados con la innovación. Ellos se automotivan para seguir descubriendo
nuevos usos. Pueden no ser muy respetados o comprendidos por los demás.
2. Adoptadores Tempranos: El siguiente 13.5% de los miembros de un sistema social en
adoptar una innovación se les conoce como Adoptadores Tempranos. En contraste con los
Innovadores, ellos por lo general, sí son respetados por sus compañeros. Están más
integrados al sistema social. Son los profesores a los que se les pide ayuda y consejos. Se les
conoce por que utilizan en forma mesurada y exitosa nuevas herramientas, métodos e ideas y
por lo tanto sirven de modelo para los demás.
3. Mayoría Temprana: Está conformado por el siguiente 34% de las personas. Se les conoce
por tener una interacción muy alta con sus compañeros. Ellos no ocupan posiciones de
liderazgo dentro de su sistema social, ni oficial ni extraoficialmente. Su función principal es la
de proveer conexiones entre las diferentes redes interpersonales del sistema. Ellos toman
mucho más tiempo que los Innovadores o Adoptadores Tempranos en decidirse a usar una
nueva herramienta, técnica o idea. Pero eso sí, una vez que la idea es aceptada por la Mayoría
Temprana, se difunde con mucha mayor rapidez, dada su predisposición a la interacción con
los demás. Es durante el proceso de adopción de este grupo que se llega al punto crítico de
usuarios, importante en telecomunicaciones y computación por la interactividad necesaria de
estas herramientas. Lo cual obliga a que los miembros de un sistema la utilicen continuamente
para reinventar sus necesidades profesionales y personales y de esta forma lograr una
verdadera adopción.
4. Mayoría Tardía: Se compone del siguiente 34% de la población. Estas personas son
bastante escépticas de nuevas ideas, métodos y herramientas, por lo cual son mucho más
cautelosas que las personas de los grupos vistos anteriormente, para probar cualquier
innovación. Ellos tienen menos recursos que el 50% antes descrito, lo cual dificulta su acceso a
Internet y a las computadoras. Esto se vuelve peor si están en escuelas que tienen poco
presupuesto para estas innovaciones. Para que estas personas adopten innovaciones, deben
de haberse eliminado casi todas las dudas relacionadas con su uso y las normas de conducta y
creencias del sistema social ya deben de favorecer su adopción.
5. Rezagados: (¿Qué tal dinosaurios?). Rogers dice que no debemos de ver al último 16% de
la población negativamente. Los rezagados son los más tradicionales de todo el sistema. Son
excesivamente cautos para explorar nuevas ideas, técnicas y herramientas y generalmente
tienen muy pocos recursos para apoyarlos. Su punto de referencia es el pasado, lo que los
hace importantes para un sistema social ya que ellos recuerdan su historia y dan continuidad.
Son personas solitarias que adoptan una innovación mucho después de que saben de su
existencia y sólo cuando el cambio se vuelve absolutamente necesario dentro del sistema.
Foto de Flickr

El primer seguidor te convierte en lider y no en loco

2010-04-14T22:13:00.001+02:00

Blog Deganadores
Con la ayuda de algunas imágenes sorprendentes de un video, Derek Sivers, explica como empiezan realmente los movimientos. (Pista: se necesitan dos).

Lecciones sobre liderazgo: El Hombre que Baila.

Si han aprendido bastante sobre liderazgo y sobre cómo crear un movimiento, entonces observemos cómo se crea un movimiento, de comienzo a fin, en menos de 3 minutos, y analicemos cuidadosamente algunas de las lecciones obtenidas:

Un líder necesita el coraje para pararse solo en frente de una multitud y hacer el ridículo. Pero lo que él hace es tan simple que es casi instructivo. Esa es la clave. ¡Uno debe ser fácil de seguir!

Ahora llega el primer seguidor con un papel crucial: él demuestra públicamente a los demás cómo seguir al líder. Fíjense cómo el líder lo acepta como a un par, por lo que ya no se trata solamente del líder, ahora son ellos, en plural. Fíjense cómo él llama a sus amigos para que se unan.

Se necesita coraje para ser el primer seguidor! Uno se expone a la vista de todos y se enfrenta al ridículo. Ser el primer seguidor es una forma de liderazgo que por lo general se subestima. El primer seguidor transforma a un loco solitario en un líder. Si el líder es la piedra, el primer seguidor es la chispa que inicia el fuego.

Lecciones de Liderazgo: Conferencia de Derek Sivers en TED ¿Cómo Empezar un Movimiento?

La llegada del segundo seguidor representa un momento decisivo: es la prueba de que el primer seguidor lo está haciendo bien. Ahora ya no se trata de un loco solitario, ni de dos locos.Tres son multitud y la multitud es noticia.

Un movimiento debe ser público. Hay que asegurarse de que los demás vean más que sólo al líder. Todos tienen que ver a los seguidores, porque los nuevos seguidores imitan a los seguidores, no al líder.

Ahora aquí llegan 2 más, luego 3 más. Ahora tenemos impulso. ¡Éste es el punto crítico! ¡Ya tenemos un movimiento!

A medida que más gente se suma, unirse deja de ser riesgoso. Si antes miraban desde afuera, ahora no hay razón para no unirse. Ya no harán el ridículo, no se expondrán en soledad a la vista de los demás y podrán ser parte del grupo interno de la multitud si se apuran. Durante el próximo minuto verán al resto que prefiere ser parte de la multitud antes de pasar el ridículo por no unirse.

Señoras y señores: ¡así es cómo se crea un movimiento!

Repasemos lo que aprendimos:

Si eres una versión del hombre que baila con su torso desnudo, completamente solo, recuerda la importancia de acoger y considerar a tus primeros seguidores como tus pares, poniendo claramente al movimiento en primer lugar y no a ti mismo.

Hazte público. ¡Se fácil de seguir!

Pero, ¿sabes cuál es la lección más importante de todo esto?

El liderazgo está sobreestimado.

Sí, todo comenzó con el hombre que baila con su torso desnudo, y él se ganó todo el crédito, pero ya vieron lo que pasó en realidad:

Fue el primer seguidor quien transformó a un loco solitario en un líder.

No habría movimiento sin el primer seguidor.

Siempre nos dicen que debemos ser líderes, pero eso en realidad no sería efectivo.

La mejor manera de crear un movimiento, si realmente les interesa, es seguir a un líder contagiosamente y mostrarle a los demás cómo hacerlo.

Cuando encuentren a un loco solitario haciendo algo grandioso, tengan el coraje de ser la primera persona en seguirlo.

Rehabilitación 2.0

2010-04-13T23:38:00.002+02:00

Impresionante presentación de mi amigo Paco Martin del Rosario en el Congreso sobre Seguridad del Paciente. Fue el Ponente invitado, y cual gran artista no nos dejó indiferentes.

Rhb 20 Samfyre Resumida

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58 Congreso Samfyre

2010-04-12T23:37:00.002+02:00

Os facilito la presentación que realizé en el Congreso regional Andaluz sobre seguridad del Paciente en Rehabilitación. Espero que os guste

Errores De La Comunicación

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Jonás

2010-04-12T13:04:00.000+02:00

Jonás o el dilema del maestro es una conmovedora historia que nos debe hacer reflexionar cuando pensemos que ya no tenemos que esforzarnos en mejorar.

Los Diez Pecados Capitales del Marketing, Según Philip Kotler.

2010-04-07T23:20:00.000+02:00

1. Su empresa no está suficientemente orientada al mercado y dirigida a los consumidores.
2. Su empresa no entiende del todo a sus clientes potenciales.
3. Su empresa necesita definir mejor a la competencia y controlarla.
4. Su empresa no ha gestionado adecuadamente su relación con las partes Interesadas.
5. A su empresa no se le da bien encontrar nuevas oportunidades.
6. El proceso de formulación de planes de marketing en su empresa es deficiente.
7. Las políticas de productos y servicios de su empresa necesitan un ajuste.
8. La construcción de marca y las comunicaciones de su empresa son deficientes.
9. Su empresa no está bien organizada para llevar a cabo un marketing eficaz.
10.Su empresa no ha sacado el máximo partido a la tecnología.

Ahora os pido un esfuerzo mental, donde pone empresa poner "Especialista en rehabilitación". La rueda ya la inventaron, por favor dediquemonos a mejorarla. Si existe literatura que nos pueda servir a la especialidad (como un grupo humano con intereses comunes), por favor empleomosla, y apliquemosla. La colaboración es la mejor manera de subsistir de un grupo.

El equipo

2010-04-03T18:24:00.000+02:00

Por Luis Escartín Navarro
Coordinador Académico del Diplomado en Desarrollo de Competencias Gerenciales

El concepto de equipo. Introducción

Todos nosotros estamos familiarizados con la palabra equipo. Sin embargo, todavía existen muchas interpretaciones erróneas acerca del mismo.

Definición de “Equipo”

El equipo, en realidad, como dice Katzenbach (2000), “es una unidad simple, la más simple de una organización después de los individuos”. Es esta simplicidad lo que hace al concepto poderoso, cuando se aplica de manera correcta en las áreas correctas.

En el centro de nuestra reflexión acerca de los equipos está la premisa de que los equipos y el alto desempeño están relacionados de forma inevitable. Cuando un ejecutivo decide formar un equipo busca, a través de la sinergia, incrementar de manera significativa el desempeño del equipo como una unidad. Ésta es, desde nuestro punto de vista, la diferencia entre formar un equipo y trabajar en equipo. Mientras la última expresión está ligada, como mencionan Katzenbach y Smith, a un atributo o valor basado en el grado de cohesión, cooperación, consenso y colaboración entre las personas; el equipo es una unidad de desempeño responsable de entregar productos o servicios de forma colectiva o conjunta.

Lamentablemente, para muchas personas esta gran diferencia entre ambos conceptos no queda clara. Esta es, sin duda, una de las principales causas por las cuales la aplicación de los equipos fracasa en las organizaciones.

Una de las definiciones más interesantes es la que dan Katzenbach y Smith (1995). Después de analizar 50 equipos de trabajo de 30 empresas, concluyen que, a diferencia de trabajar en equipo, un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas específicas de desempeño y con una metodología, y que se sienten responsables del éxito o fracaso.

Desde el punto de vista de estos autores, cada uno de estos seis elementos de la definición conforman una parte importante de la disciplina de los equipos. De esta forma, si los gerentes desean formar realmente equipos de trabajo exitosos dentro de sus organizaciones deben de tomar en cuenta cada uno de estos elementos.

1. Número Pequeño de Personas

Generalmente los equipos pueden estar conformados de 2 hasta 12 personas. Esto con el fin de facilitar los procesos vitales de los equipos como la integración, comunicación, toma de decisiones y manejo de conflictos, entre otros.

Es mucho más probables que diez personas resuelvan con éxito sus diferencias individuales, funcionales y jerárquicas hacia un plan común y se sientas conjuntamente responsables de los resultados que un grupo de 30 personas.

2. Habilidades que se complementan

Además de tener el tamaño correcto, los equipos deben estar conformados por personas con habilidades diferentes, pero complementarias de acuerdo a la tarea que tienen que desarrollar. De acuerdo a Parker (1992), los requisitos de las habilidades pertenecen a las siguientes cuatro categorías:

   1. Orientadas a la tarea.
   2. Orientadas hacia el propósito del equipo.
   3. Orientadas hacia el proceso.
   4. Orientadas hacia la innovación

Es evidente que un equipo no puede ponerse en marcha sin una mínima coherencia entre las diferentes habilidades. Tal vez, la selección de las personas que integraran el equipo sea la labor más importante de los líderes.

3. Comprometidas con un Propósito Común.

La gerencia es la responsable de clarificar el propósito del equipo, los principios y el desafío de desempeño, pero debe dejar un espacio con flexibilidad para que sea el equipo el que desarrolle el compromiso según sus propias ideas sobre la razón fundamental de su trabajo colectivo. La esencia de un equipo es el compromiso común.

Los mejores equipos, como señala Katzenbach (2000) invierte mucho tiempo y esfuerzo en explorar, perfilar y consensuar su compromiso, tanto individual como colectivo.

Este propósito del equipo, como señala Raúl Belmonte (1998), debe ser, significativo, algo de suma importancia para todos y cada uno de sus miembros, que guíe el pensamiento y las acciones del equipo todos los días.

4. Metas de Desempeño Bien Definidas

Las metas específicas de desempeño ayudan a definir los productos colectivos del equipo, así como la forma en como cada uno de sus integrantes va a contribuir al logro de las mismas. La especificidad de los objetivos también facilita:

    - La comunicación clara y abierta
    - El manejo del conflicto de manera constructiva
    - El enfoque hacia los resultados
    - El logro de pequeñas victorias
    - El establecimiento de nuevos retos

Como señala Mark Kelley (1994) Los equipos excelentes aspiran a altas metas de desempeño. Creen que ser simplemente buenos no es suficiente para diferenciarse de los demás.

5. Comparten una Metodología

Los equipos necesitan planear cómo van a trabajar para lograr, tanto sus metas específicas como su propósito fundamental.

Cada uno de los miembros tiene que estar de acuerdo sobre quiénes harán determinado trabajo, cómo se diseñarán los programas de trabajo, qué habilidades se necesitan desarrollar, cómo se puede seguir perteneciendo al equipo, cómo se tomarán las decisiones y cómo llegar a acuerdos.

6. Se Sienten Responsables ante los miembros del equipo.

Por último, ningún grupo se convierte en equipo a menos que se pueda responsabilizarse de sí mismo. De esta manera, los miembros de un equipo excelente se sienten co-responsables del éxito o del fracaso del mismo. Saben que es mejor buscar soluciones a los problemas que culpables.

La responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas que se hacen entre sus miembros, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de los equipos eficaces: el compromiso y la confianza.

Implicaciones de diseñar una organización basada en equipos

Para crear una organización basada en equipos hace falta, además de aplicar los principios fundamentales arriba expuestos, y de la de los directivos patrocinadores del concepto, tres pautas clave:

   1. El cambio en el rol del liderazgo. Del centrado en una sola persona al centrado en el equipo.
   2. El cambio en los sistemas de medición, evaluación y recompensa. De los basados en el individuo a los basados en el equipo.
   3. El cambio en las estructuras. De las estructuras jerárquicas, basadas en el control a las horizontales basadas en el desarrollo. De las orientadas a funciones a las de proceso.
   4. El cambio en el manejo de la información. De la información controlada por el jefe a la controlada por el equipo.
   5. El cambio en la relación con los clientes.

Así es que quienes vean en los equipos una solución fácil y para toda finalidad se sentirán frustrados por el esfuerzo y desilusionados por los resultados.

Comprender el reto

Como hemos señalado, crear un verdadero equipo significa algo más que reunir a un grupo de personas para mejorar su convivencia. Significa que cada uno de los miembros esté dispuesto a trabajar arduamente por establecer formas de trabajo colectivas que permitan alcanzar resultados conjuntos, a través de la contribución de cada uno de sus integrantes.

Finalmente, una de la pruebas para valorar si un equipo funciona como tal tiene que ver con: el valor potencial de sus productos colectivos, la capacidad para compartir el liderazgo y los niveles comunes de compromiso y reciprocidad frente a los resultados.

Foto de Flickr

El directivo tiene que ir buscando el orden dentro del desorden

2010-04-02T10:30:00.000+02:00

La mayoría del tiempo que los facultativos dedican a su "trabajo" (por si alguien no lo recuerda diagnosticar y tratar, e informar, incluyo también el registro en papel o electrónico) no ocupa ni el 60% del tiempo para el que se les paga. Me resulta duro ver como un Facultativo realiza las siguientes funciones:

Busca la Historia clínica
Busca la Historia de la especialidad dentro del sobre de Historia Magno y con olor a humedad
Rebusca las últimas pruebas
Si es Rehabilitador, busca historia de especialidades afines
Intenta encontrar la hoja de seguimiento dentro de la Historia desconocida (algunas veces solo se encuentra un grafo que parece decir (Bien. mando RHB)
Busca una hoja de Evolución para escribir
Busca un formulario para solicitar una Radiografía o TAC..
No encuentra las famosas "etiquetas", sale fuera busca a la auxiliar tarda 2 minutos en encontrarla y solo obtiene como respuesta (yo que sé, ese no es mi trabajo)....rellena a mano todos los datos de filiacion
No está el TAC que se había pedido, llama al auxiliar que no sabe nada y no puede ahora mismo, lo busca en el GRAN CAJON DE LOS TACs (donde hay TACs no recogidos desde hace 3-4 años) finalmente lo encuentra
Informa al paciente que lleva en la consulta 20 minutos y solo le han dedicado 3 minutos.
Decide poner un tratamiento complejo con 3 fármacos, 3 recetas....tampoco hay etiquetas
Ahora tendría que dar un informe, no lo dá porque lo único que tiene ganas es de poner una denuncia....

Esto que aquí os relato puede ser ejemplo del día a día de muchos facultativos de hospitales públicos (no hablo de privados porque no los conozco), y esto ocurre con cada paciente que entra en la consulta y por cada consulta (multiplica por tu agenda, a que da miedo)

Si analizaramos todos los pasos nos daríamos cuenta que la mayoría de los pasos dados por el médico lo podría haber hecho otro profesional cuyo coste/tiempo sea más económico.

¿Que ponemos en peligro con esta actuación? La principal es la atención sanitaria del ciudadano, ante una actuación con tantas interrupciones, se resquebraja la SEGURIDAD DEL PACIENTE, puesto que se multiplican los posibles errores, por supuesto queda MERMADA LA INFORMACIÓN AL CIUDADANO, por lo que en patologías crónicas el paciente vuelve y vuelve a consultar porque nadie le "presta la suficiente atención". Así podríamos ir desgranando mediante un análisis AMFE (analisis modal fallo-error).

Me preocupa este tema verdaderamente, ¿de verdad le interesa a la administración que seamos eficientes? La mejor vía para ser eficiente es tomar decisiones en nuestro área de conocimiento, y no gastar nuestro tiempo en labores puramente burocráticas.

¿Solucionará la Historia Digital este problema? Parece que puede ayudar bastante, pero solo si están integradas todas las pruebas complementarias, la gestión de citas para otras especialidades y de pruebas. Si embargo y desde mi opinión creo que la verdadera "utilización de la Historia digital" se producirá cuando se implementen las pantallas tactiles, facilitará a los que "no les gusta" los ordenadores.

¿Podemos hacer algo?

Como facultativos tenemos la obligación de mejorar nuestro trabajo del día, la innovación no radica en las nuevas tecnologías. Si seguimos haciendo lo mismo todos los días, seguiremos obteniendo el mismo resultado (en estos casos la procrastinación del paciente nuevo). Hay distintas maneras de mejorar la productividad profesional, encontramos una presentación muy interesante en el blog del amigo Martín del Rosario, también hemos difundido utilidades aquí como toodledo, el libro de Davis Allen, el panel de corcho compartido, y el modelo de cuatro criterios.

También hay innumerables blogs sobre organización personal, yo recomiento el de Berto Pena y El Canasto

NUEVE CONSEJOS PARA GESTIONAR

2010-03-29T17:33:00.000+02:00

Trate siempre a sus empleados con la dignidad que merece su condición humana. Nunca los trate como objetos o insumos de la producción.
La clase no tiene que ver con la condición social que uno ocupe. En cambio, sí se relaciona estrechamente con el comportamiento personal.
No practique el borreguismo. No sea servil. Sepa decirle a su jefe cuando está equivocado, sin temor, es así cuando uno demuestra verdadera lealtad.
Nunca hable mal de la empresa, sin importar cuan justificado lo sienta en un momento de malestar.
No se deje contagiar por los actos o el negativismo de los demás.
No pierda la calma. Nunca haga cosas de las que después tendrá que arrepentirse.
Dé mayor importancia al nosotros y menor importancia al yo.
Nunca trabaje como se dice en el argot deportivo "jugando para las tribunas". Sea un gerente de principios.
Sea leal a sus colaboradores.

www.Deganadores.com

Que es un buen Jefe

2010-03-26T09:42:00.001+01:00

Del Blog de Xavier Mercet os traigo etas reflexiones

Pero, ¿qué es un buen jefe?

1. Alguien que más que prometer mucho, te comprometa mucho.

2. Alguien de quién se aprende. No es alguien que lo sabe todo, sino alguien con quién aprender todo.

3. Alguien que deja espacio, que sabe delegar sin renunciar a su responsabilidad.

4. Alguien que corrige, ni que sea severamente, pero que siempre corrige en una lógica de aprendizaje compartido.

5. Alguien que no aplasta con su ego si no que pone su trayectoria al servicio de los demás y sabe compartir éxitos.

6. Alguien que no centrifuga fracasos.

7. No es alguien que te motive, si no alguien con el que sea muy fácil motivarse.

8. Alguien que sabe que hablar es relativamente importante, pero que basa su comunicación en el ejemplo.

9. Alguien que ficha a perfiles que le mejoran, que sabe desafiarse incorporando talento de verdad.

10. Alguien que da fluidez, que lubrifica lo proyectos casi sin notarse.

Los buenos jefes son nuestros verdaderos maestros. Los malos, un episodio que superar.

Vídeo para el ICTUS

2010-03-26T09:24:00.000+01:00

De nuevo felicitar a los blogueros (Manyez) por aportar interesante material de difusión)

Ojo al término: Políticas Basadas en la Evidencia

2010-03-24T21:35:00.000+01:00

En el blog Innovacion y otros demonios nos cuentan las principales líneas del código de Buen Gobierno del Osakidetza, una interesante iniciativa de la que me llama especialmente por el nuevo término acuñado "política basada en la evidencia". Temo que si nos ajustamos a Políticas basadas en pruebas, el ahorro económico será espectacular, primero por que si hay valor político para renunciar a medidas "electoralistas" el ahorro será superior al generado por las Unidades de Gestión Clínica. y en segundo lugar, al igual que ha ocurrido en el campo de la medicina, la ausencia de pruebas retrotraerá de continuar actuaciones no respaldadas, o ¿no deberían actuar así?

Reproduzco algunas líneas de la entrada del blog:

Las reformas, podrían suponer, por ejemplo:

Implantar órganos colegiados de gobierno, seleccionar gestores con criterios profesionales.
Transparencia informativa, haciendo pública toda la información no personal.
Establecer cauces de participación real para los profesionales, elaboración transparente y participativa de políticas.
Elaborar políticas basadas en la evidencia contrastable de su efectividad, interés público y eficiencia.

3. Objetivos del Buen Gobierno para Osakidetza.

El buen gobierno de la sanidad de la Comunidad Autónoma Vasca implica cuatro grandes compromisos:

Hacer de los valores del buen gobierno el referente y guía de toda la política sanitaria, buscando escenarios de consenso para que sean compartidos por todos, como reglas aceptadas del juego democrático, gobierne quien gobierne.
Rediseñar la organización y funcionamiento de Osakidetza y de sus instituciones y centros, implantando nuevos órganos de gobierno y gestión a todos los niveles de la sanidad vasca.
Revitalizar la Salud Pública, impulsando la protección y la promoción de la salud.
Buscar un nuevo contrato social para una sanidad pública de calidad y eficiente con los profesionales, agentes económicos y sociales y con los pacientes y ciudadanos.

4. Las 10 líneas de actuación.

Finalmente, en este texto inicial para el debate, se concretan los diez puntos críticos para el buen gobierno de la sanidad vasca, que serán las diez líneas de actuación a asumir:

La sanidad pública vasca estará pensada, gobernada y gestionada para responder a las necesidades, demandas y preferencias de los ciudadanos y pacientes.
Se implantarán estructuras colegiadas de gobierno a todos los niveles del sistema sanitario.
El nombramiento de todos los cargos ejecutivos, de alta dirección, de responsabilidad clínica o gestora será realizado por procedimientos reglados de selección.
Se revisará el actual esquema actual organizativo y de gobierno para dotar a Osakidetza de toda la capacidad y autonomía que sea precisa.
Todas las decisiones de importancia deberán contar con libros blancos e informes públicos.
Toda la información generada por la actividad pública que no desvele datos personales será, por defecto, de dominio público.
Se fomentará la existencia de reglas y códigos de conducta específicos.
Se potenciarán o crearán estructuras efectivas de participación de los profesionales en la elaboración de políticas sanitarias y toma de decisiones y se buscará la revitalización de las organizaciones colegiales sanitarias.
Existirán mecanismos eficaces de coordinación entre sanidad y servicios sociales, a todos los niveles de responsabilidad.
Se fortalecerá y revitalizará la Salud Pública, llevando sus acciones más allá de la sanidad, haciendo de la prevención, protección y promoción de la salud, parte importante de la política pública, buscando para ello el compromiso de los ayuntamientos y de todas las organizaciones sociales.

El-Ghandhouri

2010-03-23T11:15:00.000+01:00

Hace un par de años asistí a una ponencia que cambiaría mi forma de entender aspectos de vidas, fue la presentación que realizó sobre el Cirque dy Soleil Lofti El-Ghandouri, fundador de Creative Society. Para él, las catalogaciones de los tipos de directivos los divide en cuatro clases: «El verdugo, una persona controladora que no confía, sólo ejecuta y dirige desde el miedo; el salvador que cree que sólo él tiene la solución y no deja espacio para el colaborador porque todo gira a su alrededor; el víctima, que es quien delega la responsabilidad y la gestión porque el puesto le queda grande aunque sí se lleva las medallas; y el deseado -el más difícil de encontrar-, que dirige y da libertad para crecer y fomenta el potencial del equipo».
Según El-Ghandouri, «el peligro de este panorama es que en el día a día reine la ley del te tolero, me toleras, donde se colabora, pero no se crece».
Por tanto, ser un buen jefe no es una cuestión de tener un currículo brillante. La empatía, la transparencia, la atención, el saber escuchar y el respeto son cualidades que el directivo debe tener siempre presentes. «Un jefe debe ser motivador, dar libertad y acompañar más que ayudar a sus colaboradores para que crezcan y actúen de manera creativa», afirma El-Ghandouri

Importante reflexión también sobre la actuación del empleado respecto a su jefe, es muy fácil hacer critica, pensar que todo nos lo tienen que dar hecho, y sin embargo, cuando nos lo dan todo hecho nos quejamos amargamente por sentirnos "alienados". Quiere esto decir, que el empleado también tiene que educar al jefe, mediante exigencias "razonables", pero la mejor exigencia es querer comprender el porqué de las decisiones, sólo así podremos caminar hacia una "delegación" responsable y compartida, que permite el crecimiento profesional.

PASAPORTE PROFESIONAL

2010-03-22T14:44:00.000+01:00

La empresa NH hoteles, durante el año 2009 puso en marcha varias medidas para mejorar el clima laboral. Una de las que más me ha llamado la atención, es el pasaporte profesional. Es el método empleado para alcanzar un desarrollo profesional orientado a la Promoción Interna.
Podríamos imaginar que a nivel de sanidad se desarrollará una "carrera profesional" orientada a la Gestión de Servicios Clínicos y Cargos Directivos que precisara una formación y una experiencia en cargos concretos para poder pasar de nivel. Una especie de pasaporte en el que hay hojas que hay que rellenar con formación teórica, otras para rellenar con la capacitación en habilidades directivas (comunicación, gestión de proyectos, etc...) y otras con años de "experiencia" en cargos directivos. Sería un "camino profesional" donde al final, es decir en los mejores cargos solo llegaría los mejores, los mejor preparados, los más motivados y, lo que más importa, los mejores formados. Además ahora que se ha puesto de moda el Consejo Interterritorial, se podría hacer un proyecto homogéneo.

Podemos sin embargo no imaginar, abrir los ojos y ver los planes de Carrera Profesional actuales, con multiples niveles que se han otorgado solo por la "experiencia" en años, y donde no queda claro porqué hay que hacer los determinados pasos para pasar de nivel, y me temo que las fuerzas sindicales finalmente consigan convertirlo en un modelo de retribución lineal.
Esperemos que no se pierda la oportunidad de fomentar la productividad, la competencia, el progreso y sobre todo, la ilusión de progresar como profesionales

Líderes

2010-03-21T22:38:00.001+01:00

Un buen líder no lo es tanto por su carisma como por su capacidad para el trabajo en equipo, y se define como una combinación equilibrada de habilidades relacionales, directivas y de soporte:
1) Relacionales: comunicación, negociación y confíanza
2) Directivas; La toma de decisiones y su seguimiento. No basta solo planificar hay que terminar.
3) De soporte: el coaching, un buen jefe tiene que estar atento al desarrollo de su personal, buscar su compromiso y darle responsabilidad asumiendo el riesgo del fallo. Cada Cargo intermedio tiene que ser el jefe de Recursos Humanos de su gente.

De Gonzalo Antoñanzas Director RRHH IKEA

LAS AMENAZAS DE LA WEB2.0

2010-03-21T15:29:00.002+01:00

Expectativas laborales

vía FayerWayer de Juanelo el 9/03/10

Catálogo de Jefes

2010-03-21T14:04:00.000+01:00

Curiosa clasificación de los "Jefes" que encontramos en el separable del MUNDO "Empresa" del 21/3/2010 que os reproduzco continuación. Por cierto muy interesante la plataforma Orbyt de El Mundo donde puedes acceder al periódico completo por 0,60 euros...una manera de ayudar al planeta

"TIRANOS

Se creen superiores y tratan de exhibirlo siempre que pueden. Despiadados, absurdos, mediocres, payasos.

ADICTOS AL TRABAJO

No saben irse a su casa, y cuandolo hacen se llevan a ella el trabajo. Mandan e-mails de madrugada, son frikis laborales.

ACELERADOS

Van siempre como una moto, se creen eficaces pero están desbordados y desorganizan a los demás. Viven en un caos que provocan ellos mismos.

AGONÍAS

Todo es para ayer; siempre está saliendo todo mal, y lo que aún no se ha hecho seguro que traerá problemas.

FENÓMENO

Un figura. Es bueno en todo y todos están encantados. Hace que cualquier problema parezca sencillo, puro sentido común y coherencia.

'MACGYVER'

Siempre se les ocurre una solución genial. Cuando el equipo está asustado por un problema encuentra de un plumazo varias soluciones definitivas.

LÍDER

Es el jefe, se nota que lo es, le gusta serlo y se esfuerza en hacerlo bien. A los demás les supone un apoyo y una tranquilidad enorme contar con él.

MARQUESES

Se creen pertenecientes a una casta especial. Llegan cuando quieren, hacen lo que les parece, se creen imprescindibles y artistas del éxito del equipo.

COLEGUITAS

Quieren ser uno más, no el jefe. Les viene grande el puesto que ocupan e intentan disimularlo haciéndose pasar por un compañero más y evitando problemas.

MUERMO

Aburridos y sosos. Serían felices sin gente y con un tampón y un sello para visar papeles todo el día, pero alguien los nombró jefes y no hay más remedio que aguantarlos.

'SI CUELA'

Tratan de que todo se decida en consenso, para que sea el grupo el que se autodirija, pero cuando toca mandar, cuando no cuela, se le ve el plumero.

MANDONES

Todo es mandar: «haz esto, haz lo otro, manda esto, esto así, esto asá». Son muy útiles para dirigir a inútiles pero realmente limitadores para profesionales con iniciativa, no les dejan crecer.

'MISSING'

No están, nunca están, el equipo no puede contar con ellos porque no hay forma de verlos ni de que dediquen tiempo a los suyos.

'TO-PA-MI'

Quieren estar en el centro de todo, encargarse de todo, tratan de sacar el trabajo de los demás, pero al final el que mucho abarca poco aprieta y acaban siendo un freno para el resto.

BUENA PERSONA

Jefe, jefe, no es, pero es muy buena persona. Para conversar o tomar un café es la compañía ideal, pero no llega al mínimo para dirigir un área.

LISTILLOS

Van por la vida de sabiondos, dominan múltiples áreas, son súper expertos y se lo saben todo. Todo menos que son tontos y que así no van a ningún lado.

INSPECTORES

No son jefes, son sólo vigilantes. No ayudan a alcanzar resultados; se limitan a ver hasta dónde has llegado y si vas por debajo: a echar la bronca sin más.

Fuente: Paco Muro, presidente de Otto Walter."

GESTIÓN DEL TALENTO

2010-03-07T11:14:00.001+01:00

Acabo de terminar la lectura de un libro que me ha gustado sobremanera. Se trata de "Gestión del Talento" de Pilar Jericó. De él podemos aprender distintas ideas que si bien su aplicación a una medicina pública (no privada) puede ser relativa, pero no obstante ello no le quita validez y que podamos utilizar algunos consejos-

¿Qué caracteriza al profesional con talento?
Es aquél que alcanza resultados superiores dentro de una organización. El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organización que se lo permita y que lo motive.
Pues bien, existen diferentes tipos de talento: Talento directivo, talento comercial, talento técnico, talento operativo, etc. Cada uno requiere unas capacidades diferentes y maximiza su aportación de valor desde un rol determinado. Un profesional que no alcance resultados superiores no significa que no puede hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro puesto
Pues entonces debemos asumir que rápidamente catalogamos a otros profesionales con bajo rendimiento, como vaguetes. El atribuir cualidades sin contrastar o explorar las causas es connatural al ser humano, pero un líder debe ir más alla debe explorar los posibles factores motivadores o desmotivadores que llevan a un profesional a rendir por debajo de su "supuesto nivel". Necesitamos tener como líderes una habilidad que no todos conseguimos desarrollar, debemos explorar junto al profesional el motivo de las causas, y si el quiere ser un poco coach de él. Aquí quiero añadir que si apostamos por líderes que sean "eminencias en la especialidad" , primero debemos asegurarnos que tiene buenas habilidades de comunicación y si no las tiene sería exigible a la organización una formación adecuada. De todas maneras soy de los que piensan que los grupos no precisan ser liderados por profesionales de perfil científico alto, sino por personas con capacidad de visión, de motivación y sobre todo de comunicación. Un profesional de perfil científico alto debe ser el personal con talento que producirá resultados superiores a la media, y será misión del líder abonar el terreno
¿Porqué talento y no sólo conocimiento?
Los conocimientos no diferencian a los profesionales con talento, y además quedan rápidamente obsoletos. Debido a las tecnologías de información y comunicaciones, al incremento de la formación media de la población y a la mayor demanda ( o necesidad) por aprender los conocimientos en circulación son más numerosos que nunca, con un conocimiento exponencial. El resultado de todo ello hace que la diferencia de los profesionales con talento no está en la cantidad de conocimientos, sino en la capacidad de aprender y de desaprender lo conocido.

El talento obtiene mayores resultados (incluido la innovación) a través de la interacción. Si la organización facilita esta interacción actuará con un efecto multiplicador. Si por el contrario, en vez de facilitar, lo limita, no sólo la compañía no innovara, sino que además correrá el peligro de que sus profesionales con talento (los mejores además) no encuentran alicientes a su trabajo, disminuya su compromiso y terminen marchando a otra compañía o montando su propio negocio.
Crear talento organizativo = Gestión del talento

¿se puede conseguir atraer a los profesionales con talento con el sistema de selección mediante bolsa de méritos y concurso públicos? Y lo que es peor todavía, ¿aseguramos el mejor talento contratando mediante perfiles a los profesionales recién formados solo por el hecho de que ya lo conocemos?. Un buen líder debe emplear los perfiles para seleccionar al profesional que precisa, es decir cuando nos falta un trabajador que sea dinámico, líder de un área o simplemente un currito para sacar números, la selección del profesional debe ser por estos motivos y definir así el perfil, y no al reves, definir el perfil en función del profesional que queremos contratar porque es un conocido, o simplemente es el que acaba de terminar su periodo de formación

¿Y cómo conseguir crear talento organizativo?
Principalmente de dos maneras:

Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de acción y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar. Es decir, a través de políticas de captación.
Generando un entorno organizativo, que cree el valor al profesional, y que lo motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se alcanza, básicamente, reforzando su compromiso con la organización a través del as políticas de retención del talento .

Algunas claves para la atracción del talento

Invierta en las políticas de atracción del talento. No escatime en esas políticas, de ellas y de las retención dependen el futuro de la empresa.
Bienvenida la originalidad. Si buscamos innovación, necesitamos diversidad. Y la diversidad no está en un equipo formado exclusivamente por ingenieros de la misma universidad, primeros en su promoción, con las mismas aficiones. Vaya a sitios diferentes y sea original con los anuncios en prensa. La originalidad es idea para seducir al talento innovador .
El éxito atrae al éxito. Diferénciese. ¿Los posibles candidatos conocen lo que Ud. hace mejor?
No hay enemigo pequeño. No se confíe. Internet ha abierto el espíritu emprendedor y aventurero de los profesionales, y no sólo de los técnicos.
¿Dónde está el compromiso? Seleccione en base a aptitudes, a actitudes, a la capacidad de compromiso y a lo que es capaz de hacer. Un profesional comprometido con su organización está motivado a aportar y a pertenecer a ella ¿Los procesos de selección lo tienen en cuenta.?.
Con los brazos abiertos. Un buen programa de acogida a los nuevos profesionales es la mejor fórmula para comenzar una carrera con talento. Y económica, por cierto.

Está claro que estas estrategias son inexistentes en los sistemas sanitarios públicos.

Algunas claves para el desarrollo del talento

¡Cuidado con la técnica del paracaidista!. Las empresas más admiradas promocionan internamente, y no les va nada mal. Cuando un profesional, considerado paracaidista, aterrizan en una compañía, tenga por seguro que "golpea con su paracaídas" a la motivación de sus compañeros.
Rompa los techos de cristal...(falta de promoción interna) Si el profesional con talento intenta romperlos y no puede, en cuestión de tiempo terminará marchando a otra empresa o a caer en brazos de la "infidelidad".
...Y por supuesto los de hormigón armado (dificultan a los trabajadores desarrollar otras labores) La rigidez de algunos de los convenios colectivos es un lastre para generar talento organizativo. Si quiere innovación, ahora puede ser un buen momento para comenzar a revisarlos.
Forme y desarrolle. Si quiere profesionales con talento, necesita desarrollo. El desarrollo es más complejo y a veces requiere herramientas delicadas para algunas culturas como el feedback 360º. Por eso las empresas más admiradas se apoyan en el desarrollo, mientras que el resto lo hacen en la formación tradicional. El desarrollo marca la diferencia entre los profesionales y entre las empresas.
¡Supere el síndrome de la amnesia organizativa!. Casi todas las organizaciones padecen este síndrome. Si no cuenta con herramientas de valoración del potencial, ¿cómo saber si las causas por las que un profesional no consigue buenos resultados es por falta de capacidades o de compromiso?

¿Seguro que apostamos por una formación orientada al desarrollo de capacidades y habilidades?, y esto se premia con las selecciones mediante Ofertas Públicos de Empleo, donde lo que importa es el número de créditos, o simplemente el número de años trabajados (sean productivos para la empresa o no). Creo que en este aspecto hay que reflexionar. Primero mediante mapas de plantillas orientadas a las competencias profesionales, renovables cada x tiempo (1-2 años) donde las sociedades científicas tienen mucho que hablar. Segundo, la oferta de empleo la deben convocar los centros y en función del perfil (ya descrito en el mapa) hacer una verdadera selección. Donde los cursos específicos y la experiencia específica en ese área de conocimiento estén sobrevalorados respecto a cursos genéricos. Y lógicamente ser convocatorias publicas y bien difundidas (no vale publicarla en una esquinita del tablón de anuncios del centro, difusión en la web y con tiempo suficiente. Y por último, que cunda la cultura de contratar al mejor, y no al menos malo de los que "conocemos". Esto aportará la diversidad que permitirá la interacción que genere talento

Retener al profesional con talento
No hay fórmulas mágicas para retener el talento. Sólo tres recomendaciones:

Seleccionar al profesional en base a la proposición de valor
Desarrollar el talento individual y
Reforzar su compromiso ( o ¡no espantarlo!) : El compromiso es como una pareja de baile. Si el profesional está en una situación de "infidelidad" o es porque escogió mal (problema de selección), o porque ha cambiado el tipo de baile (cambio de las motivaciones individuales) o porque le han puesto la pareja que le pisa y no la deja dar un paso (transformación cultural consecuencia de una fusión o un estilo de liderazgo distinto a lo que sugeriría la proposición de valor, que fue lo que atrajo). En este último caso, el entorno organizativo resulta muy desfavorable para el profesional, ya que pone en peligro su compromiso y perjudica la creación de talento organizativo.

¿Y cómo se fortalece el compromiso para reducir la Rotación?
A través de los facilitadores organizativos. Estos son el liderazgo, el clima laboral, la cultura y los valores, los sistemas de dirección (los procesos de selección), la organización, los sistemas de relaciones y la retribución. Los facilitadores tienen un objetivo claro: Satisfacer las motivaciones de los profesionales y articular el paso del talento individual al organizativo. Todos ellos medidos y gestionados adecuadamente refuerzan el compromiso de los profesionales. No gestionados se convierten en auténticas barreras y en causas de rotación.

Liderazgo
De los seis estilos de liderazgo posibles que analizó Daniel Goleman, que se muestran a continuación, el líder de apoyarse fundamentalmente en el orientativo, capacitador, participativo y afiliativo; o lo que es lo mismo, no abusar de los estilos imitativos y coercitivos( más propios de un gestor) que limitan el desarrollo de la capacidades de los profesionales y la generación del talento organiizativo.

Clima Laboral
Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos que afectan al rendimiento de trabajo, es importante, por dos cosas primero por un motivo de eficiencia, según Daniel Goleman si se alcanzara "el clima ideal" dentro del equipo se podrán aumentar los resultados hasta en 30%.
Y segundo, y relacionado con lo anterior, porque el clima organizativo es el factor que más refuerza el compromiso de los profesionales.

Cultura y Valores Organizativos
Según Edgar Shein, la cultura puede entenderse como el conjunto de normas, valores, creencias y pautas del comportamiento no escritas que caracterizaban los modos de hacer y de comportarse los miembros de la organización, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones. Es decir, no son palabras, son hechos.

Estructura Organizativa
Una estructura que permite crear talento organizativo es aquello que no cumple el principio de PETERS.
"En una jerarquía todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia."
Una estructura eficiente es aquélla donde está repartido el trabajo y las responsabilidades de forma tal que los profesionales puedan comprometerse con la compañía y desarrollar su talento.
Si el objetivo es innovar en este entorno tan cambiante, la organización ha de ser lo más flexible posible, orientado al mercado para detectar nuevas necesidades y adelantarse. El cliente es le mejor consultor de la compañía, hay que dedicarle tiempo, la estructura debe fomentarlo e impedir que laburocracia vampirice los recursos profesionales.
Si el talento reinventa la empresa y abre nuevos negocios, ¿tiene que estar al servicio de la estructura o la estructura al servicio del talento? La organización por proyectos en red ofrece la flexibilidad que necesitan los profesionales con talento para afrontar nuevos retos.
Y para ello, se deberá evolucionar de estructuras funcionales y de proceso, a organizaciones por proyectos y en red

Retribuir el Talento
Para conseguir que las políticas retributivas refuercen el compromiso de los profesionales, y eviten que se marchen a otra compañía han de reunir dos características: Ser una retribución equitativa en cuanto a la aportación de cada uno y resultar competitiva con respecto al mercado (equidad externa).
La falta de equidad interna es posiblemente uno de los factores más desmotivadores ¿Cómo puede comprometerse un profesional si sabe que percibe menos dinero que su compañero por realizar la misma aportación de valor?. Este es uno de los retos de las compañías del siglo XXI: la equidad y, una vez más, por motivos económicos.

No nos importa cuanto ganamos, sino cuanto ganamos más que el compañero que creemos que trabaja menos que nosotros.
Por otra parte, está la competitividad externa, es decir, la adecuación de los niveles retributivos al mercado. La falta de equidad externa puede provocar desmotivación y la pérdida de los mejores talentos a otras compañías, lo que aumenta la sensación entre los que se quedan de estar ahí porque no tienen un sitio mejor.

Quizás el principal motivo de la baja productividad de una sanidad pública tan potente en el mercado radique en la ausencia de una competencia que le haga mejorar un producto, buscando un valor añadido respecto a la competencia. Solo el afán de superación de sus profesionales lleva a mejoras, muy lentas. Implementar un cambio lleva una media de 17 años.

Liderazgo 2.0

2010-03-04T19:00:00.001+01:00

MAgnifica reflexión sobre el "nuevo liderazgo" por Miguel Bolivar en Optimo Infinito

Creo que el liderazgo 2.0 es algo no sólo importante sino necesario para la transformación de la empresa-jaula en empresa-red y por eso me preocupa que la falta de definición actual acabe degenerando en un estereotipo del líder 2.0 como “jefe-colega con buen rollito participativo que convoca reuniones por twitter desde su iphone”.
El objetivo de esta entrada es por tanto ofrecer una relación no exhaustiva de rasgos diferenciales del liderazgo 2.0 que sirva como punto de partida para una conversación sobre el tema. Esta relación incluye lo que, en mi opinión, son tanto rasgos específicos de este tipo de liderazgo como aquellos otros que, sin serlo, también resultan indispensables para definirlo.

Enredado: El líder 2.0 nace de la red, en la red y para la red. No me refiero necesariamente a Internet, sino a cualquier red humana en general. El líder 2.0 no tiene cabida en una jerarquía sino en una redarquía. El liderazgo 2.0 es liderazgo en red
Carismático: El líder 2.0 no lo es por nombramiento ni puede autoproclamarse como tal. Su liderazgo le es otorgado por la red; es el resultado agregado de las voluntades individuales de los miembros de la misma. Es un liderazgo basado en la influencia, no en el poder
Líquido: El liderazgo 2.0 es fluido, cambiante. Está sujeto a las permanentes fluctuaciones de la red y puede oscilar muy rápidamente entre valores relativamente alejados entre sí. Es un liderazgo vivo alimentado por la conversación
Adhocrático: El liderazgo 2.0 no es un atributo de la persona sino del rol o roles que dicha persona es capaz de desempeñar en cada red en función de sus capacidades. Es una meritocracia contextual, ya que el líder suele ser quien mejor hace algo en un contexto (red) determinado ante una necesidad determinada
Distribuido: Por ser adhocrático, el liderazgo 2.0 está distribuido entre los miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en función de las circunstancias y las necesidades. El líder 2.0 cede y comparte su liderazgo con quien mejor uso de él puede hacer en cada momento
Colaborativo: La conversación es la esencia del liderazgo 2.0. El líder 2.0 escucha y participa en la conversación generando y aportando a la misma contenidos de valor para la red, ya que opera en elparadigma de la abundancia, en el cual el conocimiento sólo aporta valor en la medida en que es compartido
Conector: El líder 2.0 conecta a las personas con la información que buscan o necesitan; franquea las barreras que dificultan o impiden el intercambio de información y aprovecha y promueve el uso de la tecnología para potenciarlo
Transparente: Más allá de la autenticidad o el ser genuino, el líder 2.0 no sólo es transparente sino que fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la empatía, la simplicidad y la libertad
Artesano: El líder 2.0 disfruta de su trabajo y de la calidad del mismo (ética hacker) e inspira a otros a recuperar la satisfacción y el orgullo producidos por el trabajo bien hecho
Innovador: El líder 2.0 fomenta la diversidad, el emprendimiento, la curiosidad, el cuestionamiento del status quo y la destrucción creativa, entre otras actitudes, en un compromiso constante con la innovación

Como decía al principio de la entrada, esta relación es sólo un comienzo. Me gustaría que a partir de él se produjera un rico debate 2.0 sobre un tema que considero clave para poder facilitar la evolución de la empresa actual hacia estructuras más acordes con los tiempos que corren. Mi casa es tu casa. ¿Te animas a participar?

Dolor
Severo
Moderado
Leve
No

Funiconalidad
Sueño afectado
SI
Aveces
No
Limitación ocio/trabajo
Severo
Moderado
No
*Limitación Vida diaria*
Severo
Moderado
No

Posición Brazo
Cadera
Xiphoides
Cuello
Cabeza
Por encima cabeza


Movilidad: Flexion anterior
31-60 º
61-90 º
91-120 º
121-150 º
151-180 º

Abduccion
31-60 º
61-90 º
91-120 º
121-150 º
151-180 º

Rotacion Externa
Mano en nuca, codo adelantado
Mano en nuca, codo atrasado
Mano en cabeza, codo adelantado
Mano en nuca, codo atrasado
Elevación completa

Rotación externa
Cadera
Gluteo
Charnela Lumbosacra
L3
T12
Interscapular (T7)

El Constant es de :